每一个志存高远的HR都想努力最大化自己的价值，但仅仅贴近业务是不够的，本文通过分析HR要面对的创始人、管理者、员工分别在职业生涯中面临的坎儿，启迪HR去重新定义自己的价值，分享给大家学习。

HR服务于业务的那些事儿，要么其他职能部门也能做(比如财务部门也能发工资)，要么业务部门自己可以做(比如……几乎所有的HR工作)。HR存在的独一无二的价值是什么?

让我们先把这个问题放一放。

一切胜利，

都是价值观的胜

这两年“事业合伙人”、“自组织”很火。去年在一家颇为知名的培训机构授课，课间与尽责的现场助理聊天，小姑娘告诉我，公司在推行事业合伙人和自主管理机制。

我问她最大的特点是什么，得到的回答是：公司取消了底薪，完全按照跟课提成。不跟课的时候，可以不到公司。自主管理么。

我靠。(抱歉直白了点)

莫要嘲笑这家公司。说句得罪人的话，今天推行“阿米巴、内部市场化、自组织”云云的大部分公司，打的主意跟这个老板都差不多。在员工成本上下“功夫”太多，是徒劳的。

有的公司可能会说，你是乱度我君子之腹。我们要用内部市场化的手段，破解科层和官僚的顽疾。非常抱歉，内部市场化是条走不通的路。这些手段都在最大化利用人的“自利”，短期看似乎效果明显，实则会让组织走入死胡同。

美国知名经济学家盖瑞·米勒在经典之作《管理困境》中，利用最新的博弈论方法，研究得出的结论与管理学先驱切斯特·巴纳德的观点完全一致：

总裁的主要工作，并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。组织是一个合作体，领导者需要建立责任感和献身精神，以鼓励成员们对合作的基本信念。

组织的生命力，与该组织所治理的道德程度成正比。远见卓识、长远目标、崇高理想，是组织得以持续发展的基础。

志存高远的组织，需要培养品德。

Google赢得广泛的认可，并不是仅仅因为它的搜索功能强大，而是它的“不作恶”;

Facebook能赢得我们的好感，并不是因为它的市值，而是扎克伯格会在哈佛大学毕业典礼上，很真诚地讲“我们这一代的使命”;

星巴克能够成功，是因为珍视伙伴价值，“始终认为最好的成功是与彼此分享”，“在星巴克金字塔的顶部不是股东，而是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东。”

在中国遭受西方文明冲击的时候，钱穆先生作为传统文化的卫道士，不遗余力。尽管颇有争议，但老先生的洞察一语成谶：“如果没有文化和价值观的支撑，市场会带来物欲横流、人心沦丧、道德败坏。”

社会如此，组织也是如此。早些年，柳传志先生在探讨联想控股的未来时曾说过：想要打造没有家族的家族企业，需要两条纽带。一条是资本的纽带，一条是文化和价值观的纽带。以利相交，利尽则散。

价值观也可以非常朴素。读到一个品牌价值观中的“本分”，被深深击中。

一切胜利，都是价值观的胜利。

有价值观的企业如同有灵魂的人。浮躁的时代呼唤引领社会价值观的优秀企业。

HR可以做些什么?应当做些什么?

创始人的槛

突破自我的天花板

1920年代，福特汽车占有美国70%的市场份额，“拿着望远镜都找不到竞争对手”。1940年代，福特汽车盛极而衰，通用汽车崛起。1950年代，老福特的孙子拷贝通用汽车的做法，福特汽车再度复兴。

福特衰败的原因是什么?德鲁克在《管理的实践》中奚落说，老福特最大的问题，是将公司当做自己的家产，在公司颐指气使，还经常毫无来由地将一些主管降职，以提醒他们“要时刻记得是谁在给自己发工资”。

同一时期，通用汽车在斯隆的带领下悄然崛起。也许是因为并非是创始人的缘故(斯隆是被并购企业的股东)，斯隆轻松跨过将企业看作私产的槛，打造了一支有责可担、勇于担责的职业经理人队伍。

太阳底下没有新鲜事。

在与企业家合作的过程中，曾经不止一次被问到“你跟我说真话，我们公司最大的问题是什么”。借着作为外人的便利，我一般都会直言相告：公司最大的问题，就是您把所有的高管都用成了秘书。

创业者最难处理的，是自己与企业的关系。

一百年后，从西方到东方，这依然是创业者的最大挑战。包括中国一些最顶级的创业者，媒体报道依然“一支笔”。其实就是老福特的翻版。事无巨细的方式，能培养出优秀的接班人?

十几年与民营企业创始人打交道，回头再看，柳传志先生的管理三要素，将“建班子”放在第一位，而且明确强调建班子就是用来“制约自己”，实在是过人的经验智慧。

前不久做了一场“公司发展有几道槛”的精彩分享，总结了三个关键：

第一道门槛是什么呢?我倾向于认为，这道门槛就是给公司加冕，就是确认公司的使命、愿景和价值观，摆脱创始人对公司的完全个人化的控制，相当于在国家层面的君主立宪的过程。

第二道门槛基本上建立了这个公司的核心运行和决策机制，相当于一个国家实现了法治化建设的阶段。请注意，这个治是“水治”，是“治理”的“治”，不是“刀制”，“制服”的“制”，它确认了整个公司，整个组织核心的运作机制。

第三道槛是什么呢?也许是公司的接班人的机制，当这个公司的权力顺畅地交接到第二代，甚至是第三代领导人手中，企业算是度过了第三道槛。

总结下来就是：

一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”，然后再走向“长老共和”，最后走向君主立宪，走向“主权国家”，这个长路漫漫的过程，能实现已经不容易了，大多数中国土皇帝公司其实连“氏族部落”、“长老共和”都很难进入，更不用说进入“主权国家”这个阶段了。

企业家的自我突破，取决于企业家的心力。

企业的瓶颈并非来自外部，而来自于老板能否迈过那道槛。面对并非不愿、而是不知或不会的老板。

HR可以做些什么?应当做些什么?

管理者的槛

隔山打牛

这些年，领导力发展都流行“行动学习”，倡导连接绩效。腾讯学院马永武院长曾经在采访中表达了不同的观点：训练管理者未必非要跟业务结合，能把管理和领导技能的提升做好，也是一种选择。非常赞同。

管理者有很多难，最难是带队伍。

在为客户高管层培训的过程中，我经常问一个问题：在你职业生涯的多次晋升中，最有挑战的是哪一次?六成以上的学员会告诉我，最难的是第一次：从自己干，到通过别人来干。隔山打牛，是管理者一生的修炼。

今天，带团队面临两重新挑战。

一是德鲁克老先生所说“知识工作者的兴起”，以及90后、95后新生代的加入;二是以项目、任务为中心的组织形式，领导者的正式职权逐渐被削弱。像谷歌这样的公司，“剥夺”了主管的招聘权，并明确要求主管要在没有职权的情况下“领导”自己的下属。

如何应对?德鲁克也提供了有效的建议：

“管理人的工作日益成为一项‘销售工作’。在销售的过程中，我们不会首先问：‘我们想要干什么’，而是会问：‘对方想要什么?他们有什么样的价值标准?他们的目标是什么?他们需要什么样的结果?’”

HR可以做些什么?应当做些什么?

员工的槛

不能承受之轻

自主感很重要。

自主感、意义感、归属感，是人类的三大基本需求。多项研究表明，当员工有工作主导权的时候，绩效会大幅提升。

德鲁克在1930年代末深入通用汽车，当时一线熟练工人都被征兵到前线，他担心补充上来的“临时工”会把生产搞得乱七八糟，没想到“这些酒鬼、妇女和儿童自发组织起来，并展现出惊人的生产成效”。

但别高兴的太早。自我管理的实现非常艰难。直到今天，依然有研究发现，有很多实施了自我管理的团队，与依靠指令和控制的团队相比，绩效差不多。很多员工不愿意自己设定目标，更喜欢被动接受主管的安排。

自我管理是不能承受之轻。

自我管理意味着责任和自律。它并不是“放任纵容”。相反，将责任委托给员工，以成就为目标，借此对员工和工作进行管理，这对员工和管理者都提出了极高的要求。

马斯洛甚至认为，这是对很多员工“不人道”的做法，因为他们无法承担自我管理所要求的责任和自律。“这个世界不是由成熟的人占据的。到处都是永远不成熟的人。”

在与客户探讨激励机制设计时，我有一个非常强烈的感觉：激励机制若想产生效果，需要理性和成熟的员工。但很显然，员工既不是理性的，也不成熟。因此，激发员工心理能力的关键，并不在激励，而在于帮助员工建立成熟的人格。

成熟的人格关乎工作，也关乎员工的生活。

HR可以做些什么?应当做些什么?

超越业务导向

这个时代，HR的使命

引用一句老套但很贴切的话：这是最好的时代，这是最坏的时代。

HR需要超越业务和绩效导向。

HR需要用更加开放的世界观，来代替成果主义的教条。

HR需要将自己置身于时代的背景之下，退而瞻远，而又要用务实的行动，以点滴之力，做出一些有建设性的改变。

时代赋予了我们这些HR独特的使命：

培养公司的品德;

协助老板突破自我的天花板;

塑造长于激励人心的管理者;

帮助员工建立成熟的人格。

这个时代，HR需要想象力和勇气。