企业的发展阶段一般包括创业期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的发展阶段具有不同的组织特征。一个企业所处的发展阶段不同，在实施绩效管理时所采取的相应策略和方法也应当有所变化。

企业要实施绩效管理，首先要认清目前所处的发展阶段。在创业期，因为各种资源有限以及极大的生存压力，企业必然会采取业务导向和粗放式管理，由于大家都很熟悉，在工作上接触很多，所以完全没必要设计复杂的绩效管理系统。存在绩效管理需求并最终实施绩效管理的中国企业，往往处于企业发展的高速成长阶段到成熟阶段之间的转折期，这一时期的特征就是：企业一方面仍然因为发展的惯性在高速成长，另一方面却因为发展速度的减缓而产生规范管理的压力。因为市场竞争的日益加剧，此时要提高企业的效率就必须提高企业的规范管理程度，原来不曾仔细考虑的企业内部规范需求，也逐渐变得紧迫起来。因此，企业在这个发展阶段往往面临双重压力，一方面要重视短期的经营以保证当前的生存，另一方面还要开始重视内部的规范管理以保证将来的生存。

因为处于双重压力之下，“两手都要抓”，所以处于转折期的企业往往显得比较脆弱，这就需要在实施绩效管理方案时掌握好平衡，拿捏好管理变革的分寸，绝不能大刀阔斧地搞改革，幻想一步到位。中国三十年来改革开放的经验证明，在中国这块土地上，激进式改革往往是“欲速则不达”的，渐进式改革则往往能顺利推行并达到改革的目的。

在实施绩效管理过程中，中国企业的一个突出问题在于：不管不顾企业本身所处的发展阶段，总想“一口吃成个胖子”，盲目向管理规范的企业看齐，幻想通过理想状态下才能实施的绩效管理方案，解决特定发展阶段必须面对的问题。事实上，盲目照搬国外引进的先进方法本身就存在问题，比如标杆研究，是不是行业标杆的做法就是企业应当参照的标准呢？这需要具体问题具体分析——企业本身的资源、能力和背景都是不一样的。这就有如同样一副药，用在对药物不过敏的病人身上就能药到病除，而用在对药物过敏的病人身上则可能会加重病情，起到完全相反的作用。