员工激励，无非就是物质激励、权力授予激励、荣誉授予激励、使命赋予激励、目标感召激励、发展机会激励等。
但是，国内国外文化背景和发展水平的差异，激励也不尽相同，我们以国内外比较有代表性的企业来看看国内外的激励到底有什么不同。

1
GE
GE比较突出的是注重团队精神和只有奖励没有惩罚的激励文化。
1、注重团队精神
对于员工的激励，GE注重团队精神，加强情感联系，每当GE取得一些成绩，都会把生产线停下来，大家一起去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。这种做法使激励的力度不用太大，但是可以的到显著的效果。
2、只有奖励
GE内部有激励文化，对员工基本上没有惩罚方式，全是激励。工作表现好，在薪资上就有体现，所以，GE内部出现了这样的惩罚的新说法：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要去进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
3、和绩效挂钩
当然，激励和业绩挂钩是一种必然，GE的普通员工做出了成绩，一般会得到薪金或股票期权。
对于高层管理人员，还看对公司发展的贡献。GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨，将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
4、公平公正
面对员工自身对报酬是否会感到公平的问题的处理上，GE以绝对的事实说话（如数字、图表等），通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩，从而是给员工的报酬做到公平公正。
GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。据说，CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。
这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。
根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。

2
IBM

IBM以业绩为王，根据业绩实施激励。
1、用业绩说话
IBM是一家高绩效文化的公司，IBM内部有一句话”让业绩来说话”（performance says）。
IBM员工薪金构成很复杂，不会有所谓的“学历工资”或者“工龄工资”。薪水和员工的岗位、职务、工作表现、业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但绝不是获得更好待遇的凭证。
以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小：过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。
如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切以员工的绩效为准而不论员工的忠诚度或资历如何。
IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定，以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。
2、股权激励
除了绩效工资，IBM还将股权作为激励员工的重要手段。
在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司之一。
通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明才智被最大限度的挖掘出来。
3、职业发展空间
IBM为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善周到的福利以及公司股权。
在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。
“国际蓝”培训师是全球化工作能力的“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们最有效的激励方法之一。
4、精神激励
除了这些，IBM在经营过程中对员工的激励种类多样，比如Bravo、Knowledge advantage、Execute Now、 One team、Win IBM等。
这些奖励都以物质奖励或与精神奖励相结合的形式表贡献突出的员工，比如，One team award是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或者重大事件中表现突出的所有员工。

3
联想
联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想的许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。
在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。
技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。
这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。
2013年联想集团CEO杨元庆自掏325万美元奖金分给员工，这与联想集团发布的2013-2014财年第一财季业绩表现有直接关系，根据财报显示，期内总销售额为87.87亿美元，同比增长9.71%，净利润1.74亿美元，较上一年同期增加3300万美元，同比增长23.03%。
这也是杨元庆连续第二年自掏腰包为基层员工发放奖金，在2012年6月份的董事会上，董事会因2011年联想集团创出史上最佳业绩，根据公司的薪酬制度，杨元庆获得比上一年度高出300万美元的年度奖金。
杨元庆认为，他个人获得的这笔奖金，一线基层员工功不可没，因此决定将公司业绩增长给他个人带来的福利，以特别奖金的形式与普通员工分享。
这次获益的员工仍是联想全球在生产线以及一线从事基础运营工作的基层员工。这一年中国区员工可以分到2000元人民币，海外员工可以拿到325美元，与奖励额度持平。

4
华为
华为的激励注重精准激励，可以总结为一句话：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。
1、以战略为导向
很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微，比如诺基亚发明了智能机，却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。
在技术、产品、战略似乎都没有问题的情况下，企业最终却倒闭了，这其中的原因在哪里呢？我认为，它们最核心的问题在于激励机制的设计不合理。
老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力，而且新老业务还有潜在的利益冲突。另外，新产品、新市场发展的初期，因为没有太多经济利益的贡献，成熟业务的预算和考核机制无法驱动资源，无法调动员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣。
基于这些前车之鉴，华为特别重视战略牵引。在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献，比如，聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、"山头"项目、未来业务等。
而这些战略贡献，往往当期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过获取分享制进行激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以往往会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。
2、基于价值贡献
要理解价值贡献，首先要理解价值创造，要明白哪些要素创造了价值。华为在《基本法》第16条明确规定：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值。
在上述定义的基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造"以客户为中心——不与客户争利；以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏"的奋斗者文化。华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑，实现价值的良性循环。
为了实现精准激励，华为设计了两种并行的分配机制，在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、新业务、新市场等，采用了评价分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡"瘦"的市场与"肥"的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整。
3、以奋斗者为本
华为把员工分为三类：普通劳动者、一般奋斗者、真正的奋斗者。
第一类是普通劳动者，在华为，他们是12级以下的员工。针对普通劳动者，华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平。
第二类是一般奋斗者，对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。那么，通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。
第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。
看了这些国内外比较有代表性的公司的激励方式，不难发现，员工激励真的不外乎物质激励、权力授予激励、荣誉授予激励、使命赋予激励、目标感召激励、发展机会激励。
其次，激励机制都是以员工的业绩考评制度为依据进行的，国内外都喜欢将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度。
但是，所不同的是，国外的公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，谷歌曾经宣布谷歌员工年度奖金中的25%将与公司在社交网络市场的表现好坏挂钩，允许员工将20%的工作时间用于创新。
国内则更多的是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费，比如华为的以价值贡献为导向以奋斗者为本。