企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。

    刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。

    我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。

    真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。

    为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。

    文化已经把企业和消费者团团包围

    我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。

    企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。

    以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。

    企业文化的实质也从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。

    文化影响到我们每个人的生活。《美语传统词典》中对“文化”一词的注解是“艺术、观点、风格、惯例以及所有其他在特定时期由一个民族和人群通过劳动和思维创造的产物。”这是一个非常宽泛的概念，使我们感受到文化包含着一切。

    文化为何被忽略

    我们经常由于一些原因而忽略了文化。

    第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。

    第二，文化的组成部分难以捉摸，假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。

    第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。

    第四，鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。

    在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为政治上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。

    一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，是在形成互联企业，是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。由于文化被忽略，会产生许多的笑话，一个例子就是美国的几个公司曾经认为日本人会依据它们的习惯将方向盘调整到左侧，或者认为日本人会改用大容量的电冰箱。

    揭开文化的三个层次

    然而，我们都承认，文化根植于我们的内心，不管我们如何忽略它。那么，怎样可以了解文化呢？借用沙因（Edgar H. Schein）的观点，文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以看见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假定。

    1．人为饰物 

    在文化的层次中顶层的是人为饰物，包括我们刚进入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物指在组织中可见的成品。例如，物理环境的建造，所使用的语言，技术与产品，人文方面的创造，服装表现的格调，谈吐表达的态度，情绪的表达，有关组织的神话和故事，组织价值观的标语，可观察到的仪式和典礼，等等。这个层次包括了该群体中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展经历。

    2．外显价值观 

    所有团队的活动终究是个人价值观的反映，这是个人对于“应该是怎样”的感觉，不同于“是怎样”的事实。

    往往在一个团队新建立的时候或是在面对新的任务、课题或问题时，第一个提出来的解决方案反映的是某些人的假定——他们个人用以决定是非对错，以及有用无用的假定。这些响当当的人物，可以影响团队采用特定的方式来解决问题，他们可能是后来的“领导者”，或是一个团队的创立人，但是这个团队作为一个团队却还未有共同、共享的部分，因为在对此新问题的反应上，它所采取的行动还不算是成员之普遍认同。因此，对于群体的观点而言，无论提案人是多么相信他所表露的意见是真的，其所提出的方案都只是价值观的层次，除非该群体已采取某些联合行动，并且成员们一起看到该行动的成果，不然就没有可用以决定对错的基础存在。

    举例来说，在一个年轻的企业组织中，若销售量开始滑落，经理可能会说：“我们必须加强广告。”因为他相信广告可以促销。该群体以前并未碰到过这样的情况，它将会把该主张视为那位经理的价值观陈述，他相信遇到麻烦的时候，增加广告是“好”的事情。因此，领导者的最初提案必须经过怀疑、论辩、挑战与测试之后，才可能具有某种资格、地位。

    如果这个经理说服该群体采用他的意见，并且真的能解决问题，而群体也都对该成功存在同样的知觉，则所知觉到的价值观——广告是好的，就逐渐开始“认知转化”的历程。起初，它将转化为共享的价值观或信念，并且终于变成共享的假定（如果类似的行动能持续成功地解决问题）。若发生这样的转化历程——它只发生于所提之解决方案能够一直保持有效的情况下，则表示最初的提案被视为“正确的感觉”增大了，并且必定反映了对真实的一种精确意象——群体成员们在此时将忘记他们原先对此解决之道的疑虑，以及该行动提案在先前可能受到的抨击和抗争。

    并不是所有的价值观都会经历这样的转化过程。第一个原因是，基于某特定价值观产生的解决之道，可能缺少屡试不爽的有效性。而价值观之所以能转化为基本假定的前提是它必须具备物理性或社会性的效度，并且必须持续地发生作用以解决群体的问题。第二个原因是，有些价值观处理的范畴是环境中比较不能控制的部分，或是关乎美丑、道德等事物的评断，因此可能根本就无法测试这些价值观是否有效。在这种情形下，还是可以由社会性的认定有效，达到价值观的一致性，但这样的认定并非自动自发地产生。

    社会性的认定有效（社会效度），是指某些价值观得到的确认，只存在于一个群体共享的社会经验中。这样的价值观包含该群体的内部关系，而测试此类价值观有无作用，是由成员们在依从了这些价值观之后，觉得舒适自在或是焦虑不安的程度而定。社会效度亦应用于那些涵盖范围较广的价值观，包括与环境的关系，或是无法进行测试的部分，诸如宗教信仰、伦理道德和审美观的部分。

    3．基本假定

    当某种解决问题的方式可以持续有效地解决问题时，则该解决之道就被视为理所当然。它在起初只是被推论或价值观所支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理，而人们在不知不觉中也认为这是解决问题的最理想的道路。如果某个群体认同了基本假定，那么成员的行为就不可能为其他的问题所左右。

    基本假定就像“实用的理论”是不容人们对抗亦无须辩论的，因此极难改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视什么是改变某部分根深蒂固的认知结构，这个历程被阿吉里斯等人称为“双回路学习”或打破结构。这样的学习自然是困难的，因为基本假设的再审视会使人们的认知和人际关系暂时丧失稳定性，而产生很大的焦虑。

    除了需忍受很大的焦虑外，特别是我们对周围事物的知觉，总希望有符合我们个人之假定的倾向，即使那代表了扭曲、否认、投射，或是某种对自身所发生事情的错觉。在这样的心理历程中，文化有其终极的力量：文化就是一组基本假定，用以界定什么是我们要注意的，什么是事情的真谛，对正在发生之事该有怎样的情绪反应，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样整合性的假定——可以称为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的舒适感；反之，在不同假定同时运作的情境中，我们会觉得非常不舒服和容易受伤，因为我们不了解是怎么了，或者更糟的是对彼此的行为有错误的知觉和解释。

    人类心灵有认知稳定性的需求。因此，对基本假定的任何挑战或是疑问都会释放出焦虑和防卫。以此观之，构成一个群体文化之基本假定在个人和群体的层次上，都可视为是心理和认知的防卫机制，目的在于使群体得以持续其功能。在思及改变一个群体文化时，对此个人与群体的联结性之体察是重要的，因为它绝不会比改变100个个体之防卫机制来得容易。两者的关键都在于此层次的新学习所伴随释放的大量焦虑。

    什么是企业文化

    文化的概念有其长远、多样的历史。当我们说某人颇具“文化”气息时，它就是俗世上一般人所谓的人文素养；它亦被人类学者用以指称在历史轨迹上，各个社会发展出来的仪式、典礼；到了最近十年，它被一些组织研究者及管理者用以指称组织气氛以及组织管理时所发展出来的实际运作，或是指组织所显现的价值观和信条。

    管理者会提及要发展一种“正确的文化”或“崇高的文化品质”。循此脉络可知，企业文化与管理者所谆谆传达的特定价值观有很大的关联性。这样的说法暗示着，有较佳或较差的文化、较强或较弱的文化，以及文化的“正确性”会影响组织效率等假定的存在。若有一种新的、抽象的概念有助于我们的思考，它应该是指一组深奥或者不易被了解的事物。由此观点，我们认为应避免文化的浅层表现模式，并建立深入、复杂的民族志模式。因为若能帮助我们对组织生活中隐藏和复杂的部分有较佳的了解，它就是一个最有用的概念，但以肤浅的定义无法达到这样的了解。

    然而我们却不断发觉，要了解和判断组织生活中的观察和经验，竟有着令人惊讶的困难度。有太多的事情似乎是官僚的，或是政策性的，或仅是单纯不理性的。拥有权威职位的人，特别是我们的直属上司，经常给我们挫折，或是有不当的作为，这都会使我们经常对组织的领导者感到失望。

    如果我们是急于改变下属行为的管理者，则我们经常会遭遇到人们对改变有着不合理性的抗拒；我们也观察到各部门热衷于彼此之间的抗争更甚于把工作完成；我们看到不同群体成员间有沟通的障碍与误解，而这些不应该发生在有理性的人们之间。

    如果我们是急于使组织在面对严重的环境压力时能变得更有效率的领导者，我们有时会感到讶异，组织中个人和群体持续地表现出缺乏效率的做事方式，其程度已威胁到组织的生存；当我们尝试要做好的事情牵涉到不同群体时，则经常发现他们彼此之间是不沟通的，并且有着高度的群体冲突。

    如果我们是老师，则有时会碰到谜样的现象——我们使用的教材与上课方式可能没有什么不一样，各班级间却有着截然不同的表现。

    如果我们是正在考虑一个新工作的雇员，我们会发现即使是属于同一行业类别与同一地区的公司，不同的公司就是有不同的诉求。甚至只是路过不同的公司行号，例如，餐馆、小商店的门口，我们也可以感受到类似的差异性。

    文化的概念帮助解释上述的所有现象，使这些现象得以“正常化”。若我们了解文化动力学，则在面对组织里人们所表现之不寻常和似乎是不理性的行为时，就可能不会觉得困惑、被激怒和焦虑，然后可以对其有较深层的理解，不仅仅是对于组织或群体之间为何具有差异的理解，亦是对于为何改变是如此困难的理解。

    群体和组织的文化课题需要更深入地被了解，以解读群体和组织事物的进行，而更重要的是辨别出何为领导者与领导的优先课题。文化有部分源于领导者的创造，而领导最具决定性的功能之一便是文化的创造、管理以及有时候甚至是文化的摧毁。

    领导者只是文化的执行者罢了。相反地，如下文将提到的，群体或组织中最稳固、不柔顺的成分就是文化。文化是复杂的群体学习历程的结果，不断受到领导者行为的影响，但若文化中有某些丧失适应力的成分威胁到群体的生存时，最终还是领导功能可以对这样的情境有所辨认，并且采取一些行动。这就是领导与文化在概念上纠缠的意义。

    今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。

    “文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。

    1．企业文化的内容

    既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。

    真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。

    如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。

    2．企业文化的构成 

    日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。企业文化的构成要素如下。

    （1）成员的价值观：重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列词语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。

    （2）内部信息流通：集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。

    （3）创造力：这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quick response）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。

    （4）信任与忠诚：有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。

    谁造就了文化对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化，可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。

    企业文化，基本上可追本溯源至三处：组织创办人的信念、价值观与假定；随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。

    在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。

    在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做，它们就会保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。

    华为公司是中国企业中带给我们最大冲击的一家企业，它以势不可当的锐气，迈进了全球市场并成为行业第一的企业，开创中国企业领先全球的先河，成长势能、经营能力之强，令业界惊叹。然而，任正非先生却一直告诫华为人自问“下一个倒下的是不是华为”，这成为华为企业文化中核心的意识。任正非先生自己也是一个颇具危机意识的企业领袖。华为不断在组织结构及组织管理上做出改变，创造了全员持股计划、轮值CEO管理模式，以及华为大学的学习方式等，从每个员工的行为，到组织管理的范式，以及对新技术和新市场机会的投入，让华为一直保持清醒及前行的状态。正如华为人所说的那样：“华为没有成功，只有成长。”