创新型组织的领导人与英雄式领导人的做法大相径庭，我们不需要英雄式领导，复杂的创新项目更不需要这种领导方式。亨利·明茨伯格表示，仅仅做好管理，促进创新就足够了。

    1.创新型领导力

    创新型组织的领导人与英雄式领导人的做法大相径庭，他们更多的致力于制度和流程的建设，来激励员工，营造团队精神，而这些措施反过来也促进了创新，推动了组织战略的发展。

    要创新，就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队作业。但是英雄式的领导观念强调的是集权，它把过多的光环和权力聚焦到一个人身上，从而不言而喻地剥夺了其他人的权力。

    约翰·科特曾经跟踪哈佛大学商学院74级115名学生的发展轨迹并写了一本书，有人问他，这些人是否具有团队精神，科特回答道：“我想这么说比较合适，他们想组建团队，带领团队创造辉煌，而不是甘心做团队的一个普通成员，接受别人的领导。”这不是团队精神！想带领一个团队——不得不带领一个团队，是团队精神的对立面。

    2.什么是“创新”

    世界上总有事物在发生变化，有时候把改进混淆为创新，有时候错把时尚也当作创新。我们搞不清创新是什么，越重视它，它就显得越平凡；越想得到它，它就越是遥不可及。

    或许根源在于我们对于变革的态度。说到变革，乃是管理学上的另一矫情词语。我们喋喋不休地谈论变革，却丝毫没有意识到根本没有发生什么变革。过去30年，几乎每场关于变革的演讲，每篇关于变革的热门文章，都在大谈特谈我们生活在一个巨大变革的年代，是这样吗？并非如此。

    我们周围的大多数事物都与从前毫无二致。往四周看一下，你身边的哪些东西发生了显著的变化？衣服的性质？家具？汽车？福特公司100年前就使用与现在相同的四轮内燃技术。高速路上的标志？飞机？彗星飞机自1952年就开始使用喷气式技术。桌上的手提电脑？软件可能经常变，但硬件已经数年未变了。

    事实上，无论何时，世界上总有事物在发生变化，我们这个时代发生变化的是信息科技。但我们只注意到了正在变化的东西，却忽视了其他一成不变的东西。或者更确切地说，我们假装认为其他事物也在发生变化。换言之，我们把改进混淆为创新。无论是奥利奥冰激凌，还是一种新的汽车外形，无不引得大家兴奋异常，其实功能与以前无异，方式也与从前完全相同。还有，我们错把时尚也当作创新。

    3.创新的组织结构

    创新的摇篮不是链状图，而是网状图：一个随意的、自由流动的、便于大家交流的网络。在复杂的创新活动中，这种网状结构会非常有助于员工讨论和解决工作中遇到的疑难问题。

    向任何组织要一份组织图，你会得到一幅“组织架构图”：一层摞一层的经理，却没有产品或服务的影子，更不用说那些制造产品或提供服务的人了。真是糟糕！

    如果你坚持要看一份详细的运营流程图，你会得到一副链状图，就像十分流行的价值链那样，一个步骤接着一个步骤，构成一幅线形的流程图。用这种图表描述生产线倒是非常合适，但绝不适合于新产品的开发，或者任何与创新相关的行为。链状图结构适合稳定的、成熟的流程，不适合创新行动。循规蹈矩的行政管理人员或许喜欢这种组织结构，或许一些高高在上，不问具体业务的英雄式领导人也觉得不错。

    最高领导人的职责是掌控全局，提出战略，把所有部门都凝聚在一起，正因为这项不可能的任务，所以我们才呼唤英雄式的领导人。问题是，领导人一般都是凡人，或许实质上只有行政管理人员之才，但由于相信自己是人中俊杰，反而添了刚愎自用之疾。十有八九，他们也只有在组织架构图里才能够显得比别人高超。换个说法，组织架构图挂在那儿不是给人看的，组织架构图应该由千千万万个小的细节组成。而英雄式领导人由于远离细节，往往变为戏剧性领导人，充满喧嚣与骚动，底下的所有人呢，都在等待惊天动地的事情发生，不用说，他们肯定会失望。创新不是这么来的。

    4.重新定位管理

    管理应该是无处不在的，管理应该走出办公室，到员工中间，到工作现场，到顾客那里去，到一切与组织相关的活动中去。如果管理做不到无处不在，则势必难有所为。同时，管理还应该是每个人的管理，每位员工都应该参与其中。因为不同的职位负担不同的职责，所以大家必须互相交流共享创新流程中的点点滴滴，才能有所进步。任何员工，不管是科研人员，计划人员，还是销售人员，只要是召集了某件事情，发起了某项工作，就暂时成 为事实上的管理者。这是不是说已经不再需要传统意义上的管理者了呢？绝对不是的。我们照样需要管理者，但必须用非传统的方式来进行管理。

    5.向管理注入活力

    管理的原则是持续、细心的关注，而不是突如其来的、断断续续的干预。管理的宗旨是激励员工，而不是授予员工权力，因为它尊重员工，员工自己知道应该干什么，需要寻求什么支援，他们不需要得到什么授权。

    如果你希望员工爱岗敬业、创意勃发，那么不妨好好研究一下战略模式和赋能模式的差别。

    “战略模式”是线性的，在这个模式中，领导人做决策，其他人遵照决策行动。注意这个模式的前提：领导人是“公司”，其他人是“人力资源”；领导人是一位独行侠，最终为所有事情负责；领导意味着做伟大的决策、制定宏伟的战略、进行大手笔的交易；领导与执行是完全分开的两个步骤。

    在某些情况下，这种模式不失为一种好方法，例如，就像我有一次在电视上看到的，成千上万个工人头顶石头，用最原始的方法建造大坝。但这绝不是推动创新的方法，也不是打胜仗的方法。

    “赋能模式”则用完全不同的方式来描述管理的角色。管理不是高高在上、发号施令；管理环绕着整个流程，激励它，协助它，并且管理者亲身示范起带头作用，激发员工的积极性，营造浓厚的创意氛围。与复杂的创新项目相同，这个模式里没有哪一个环节是起始点和驱动点，因为所有的环节都是环环相套。自组织是关键的一环，但它离不开经验的帮助，经过不断地总结经验，最终会演变为远见。至此，战略浮出水面。自组织带来行动，行动又带来对自组织的反思，而反思又启发了新的远见，如此轮回往返，生生不息，不断前进。

    我们不需要英雄式领导，复杂的创新项目更不需要此种领导方式。仅仅做好管理，促进创新就足够了。