华润集团宋林表示，在建设“世界一流企业”目标的指引下，华润集团开始了全方位的对标。在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措。并且，这套指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。在这样的构想下，华润人力资源管理之道—TOP，应运而生。

    TOP，是T（Talent），O（Organization），P（Performance）的英文首字母缩写。这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。该理论从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。而具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地；并且以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元；战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。

    宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带；发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法；成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。

    宋林表示：“我希望华润能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使业绩文化真正渗透到基层岗位。我们要深化体制改革，探索华润整体上市的可行性，全面接受市场竞争的考验和监督，要从生意模式、业务组合、组织架构、团队建设几方面入手，进一步提升组织能力，培育竞争优势。我们要加强与国际知名企业的人才交流和互换机制，为华润储备和培养国际人才。我们要继续加强企业文化建设，特别是要求团队的领头人即一把手身体力行，践行华润的核心价值理念，推动华润文化在组织末梢的落地。我们要对经理人提出更高的要求，从道德观、价值观、业绩观、能力观四个不同的维度来选人、用人、评价人、培养人，使华润文化的核心要素内化为经理人的标准和行为准则，为华润未来的发展打造软实力。”

    华恒智信点评：

    华润作为一家市场化程度高、核心业务优秀的央企，其成功的管理经验有许多值得我们借鉴的地方，比如：

    1.重视社会责任。央企占用了大量的社会资源，有理由承担更多的社会责任，应当建立起完备的社会责任管理体系。从短期看，承担社会责任可能需要付出一定成本，但从长远看，这对品牌塑造、人才吸引等是有非常积极的意义的。但需要注意的是，社会责任必须充分体现企业的价值观，且要有明确的界定、目标，要有清晰、操作性强的指导，并将承担社会责任的实践落实到具体员工。

    2.重视道德。当今社会，工作节奏越来越快，离职成本越来越低，很多企业一味寻找上

    手快、能力强的“人才”，却忽略对德的考察。长远看来，这不仅不利于健康企业文化的塑造，影响内部团队凝聚力的形成，还可能使企业承担不必要的风险。尤其中高层管理者，他们的品行很大程度上代表着企业的文化和价值观，直接影响员工的士气。

    3.重视知识产权。知识产权作为企业的无形资产，能将企业的技术优势转化为市场优势。品牌本身就是一种知识产权，这是企业核心竞争力的关键。然而，要使知识产权持久地发挥效果，仅仅停留在保护层面是不够的，更重要的是要思考如何实现价值兑现，将其转化为实际的竞争力。