在一家初创企业中，技术出身的创始人带来了一批共事多年的生产骨干，同时重金招募了豪华销售团队，但因业务发展不如预期，核心团队中一些人心生去意。他应该怎么办？
 
    企业在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源少，抗风险能力弱，需要对自身的承受能力、现金流等有充分考虑。
 
    因此，初创期的核心人才配备，需要谨慎考量。对于产品技术属性非常强的企业，核心人才就是几个核心的技术人员；而对于产品价值在于销售能力或者解决方案特别棒的企业，就需要顶尖的销售团队。
 
    业务不如预期的原因，在初创时期，与创始人不具备销售背景有关。技术出身的创业者，往往容易对市场的敏锐性和市场订单的把握性不够，导致在创业早期的经营、财务等方面出现问题。
 
    创业的风险很大，很有可能达不到预期。如果有人选择离开，这表明价值观和对创业风险的承受能力不一样。这种情况下一些人离开也不失为一种好事。
 
    销售员以业绩为导向，没有理想的收入肯定会离开。创业期没有必要建豪华的团队，往往需要每个员工成为多面手以减轻人力成本，否则企业负担太大。
 
    因此，选择核心团队最重要的是价值观、管理水平以及对产品的预见性和决断性，只有符合这些标准，才能与创始人同舟共济。同时他也指出，初创小企业必须有很强的执行力，创始人在某种程度上“独裁”是必要的。
 
    企业成败的关键在于人，不管是初创期、发展期还是成熟期，如何留住并正确激励核心人才始终是企业老板绕不开的难题。企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。老板注重企业的长远发展和投资收益，而员工更关心工作业绩和个人收益。如果老板能通过合理的机制，将员工个人利益与公司利益协调一致，就能有效弱化矛盾，从而形成企业利益的共同体，从博弈走向共赢。