联想选择只在本土公司战略发展而把业务面做宽，从一种产品公司战略发展到多种产品，从产品业务公司战略发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源、公司战略等诸方面联想都不如，甚至远不如竞争对手;然而，公司战略竞争是在中国展开的，联想熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的公司战略运作更有效，成本更低，联想研究开发的产品更符合中国市场公司战略的需要。
 
    联想的公司战略风雨历程
 
    1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”公司战略，是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”，甚至出现贪污腐败行为。“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1993年，联想第一次没有完成任务。
 
    1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”公司战略，以释放各条“小船”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一。
 
    联想的企业战略之路
 
    从长期看，联想关注两个领域，在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后，联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权，这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节，营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理，这些在公司中已经建立。第二是更深层次，他们称其为文化，但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
 
    联想常把制定公司战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定公司战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程，这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
 
    联想不仅对未来的公司战略目标、路线进行了设计，而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行公司战略调整。联想对未来充满信心。