作为赛诺菲-安万特中国公司培训与发展总监，王凌说，有朋友形容她就像一朵花，每天都在拼命地怒放。她不喜欢被冠以女强人的称号，自认为“小女人”的她喜欢为家人烧可口的饭菜，喜欢读书、品茶、旅游、听音乐，而且是个十足的微博控。
 
    前进的动力源自热爱与好奇心
 
    “别人说我是疯子。我睡眠时间很少，平均每天只有5个多小时，绝大多数时间都投入到工作和学习当中。”王凌笑着说。从一名医生，到涉足医药销售、咨询行业，再到企业中从事企业人才培训与发展相关工作，她热爱自己从事的每一份工作，努力适应不同的工作环境。虽然辛苦，但她享受努力奋斗的过程，以及取得成绩后的成就感和喜悦感。
 
    她说自己不喜欢平淡，不喜欢受压制的工作环境。于是，转入医药销售、咨询等不同行业，一步步从一名医药代表发展至管理层，开始接触到了企业管理与培训。“都是机缘巧合。”王凌说。一路走来，真正的动力其实源于她对工作的热爱和与生俱来的好奇心。
 
    整合(Integration)、创新(Innovation)、发展(Improment)是她非常喜欢的三个词，并以此来严格要求部门的工作和自己的发展。
 
    “对我来说，自己做的每一件事都要对行业、企业、员工、客户有价值。我是追求完美的人，总想把事情做到最好。”王凌自信地说。
 
    行为改变带来绩效是培训与发展的最高境界
 
    “从2010年开始，赛诺菲招聘的新员工当中，非医药背景的员工占50%.因此，如何在短时间内将非医药背景的人培养成专业的人才是新员工培训与发展的关键。通过培训，企业要让员工明白他们的任务是向公众传递医药信息，提升公众对医药师的认知及对医药科研进展的了解。”王凌介绍道。
 
    所以，对新员工而言，首先，专业性很重要;其次，必须非常熟悉医药行业背景，清楚如何与客户沟通。因此，赛 诺菲在企业人才培训与发展方面形成了自身的特色：通过构建员工的能力模型为不同层级员工搭建培训体系，持续推出不同的培训项目和区域发展项目来促进员工的快速成长。此外，赛诺菲将员工的行为改变及能否为企业带来绩效做为培训与发展的重要检验标准。
 
    在构建不同员工能力模型方面，王凌认为，培训与发展部的工作一定要着眼于宏观，入手于细节。所谓宏观，就是能主动从公司的发展战略角度来定位工作的重点，通过了解员工现有能力与岗位所需能力的匹配度，找到现有人才能力与公司发展需要之间的差距，通过构建不同员工的能力模型来有针对性地培养企业需要的人才;入手于细节，则是指如何从每一门课程、每一个项目中将上述重点和需要落实。
 
    基于此，赛诺菲为不同层级的员工搭建培训体系，为其设计对应的培训项目和发展计划。例如，新员工培训项目要在短时间内，帮助没有医药背景的人胜任岗位。它包含不同层面和节点，伴随员工入职的前半年。新人上岗后，必须通过网络学习、课堂学习等不同方式全面了解医药行业;回到区域后，有后续网络课程学习、面授课程和上级的辅导继续跟进。整个培训项目旨在让新员工完全融入医药行业，能真正承担起传递医药信息的责任。
 
    王凌介绍说，为了更好地帮助新经理和新员工代表成长，培训部还为其设计了护航计划。同时，在区域项目中，培训部门会主动和管理层沟通，了解其需求，有针对性地设计培训项目。例如新经理培训，新经理从上岗第一天起就有系列网络课件及两周的区域培训相伴。两个月之内，他们还要回总部参加系列新经理的培训。在他们工作的不同节点，都会有培训经理进行阶段性的关注。
 
    对培训效果，王凌表示，赛诺菲两年前就开始注重培训效果评估，评估的关键就是对员工行为和绩效的改变作前后对照。因此，每个培训项目结束后，培训发展部都会作后续的跟进，观察员工的工作表现，看其是否学以致用，以及行为改变是否为企业带来实际绩效。她认为，这是企业对员工培训与发展的最高境界。
 
    让员工的培训与发展紧密结合
 
    在医药行业从业多年，王凌在企业人才培训与发展方面积累了丰富的经验。她认为，员工的培训与发展是密不可分的整体，这就要求企业给员工提供明确的职业发展通道。在此基础上，她提出了“学以致用、用以致学、混合式培训”等企业培训与发展的理念。
 
    “很多企业培训与发展是彼此断裂的，导致了培训闭门造车的现状。”王凌表示，培训部门一定要善于整合资源，根据新进员工的能力现状，为员工提供整合性、系统化的培训，并将培训项目持续跟进，帮助其不断提升能力。
 
    同时，培训一定要与员工自身的发展相结合。很多80后、90后新员工对自己的职业定位与发展并不是很清晰。“从企业培训与发展角度来看，我们有责任和义务帮助员工形成清醒的认识，让他们形成自我认知，明确未来的职业发展通道，以及如何将之实现。”
 
    因此，培训发展部门要在公司战略规划的基础上，有针对性地为新员工提供全面系统的培训与指导，将企业发展与员工发展充分结合。王凌介绍说，2011年，赛诺菲对一线员工的能力模型和核心竞争力进行了重新修订，在原有四个基本能力的基础上，增加了战略思考能力和决策能力。 “很多人觉得这两个能力和一线员工无关，但赛诺菲想要在越来越激烈的行业竞争中取胜，就必须要求一线员工也具备战略思考和决策的能力。”
 
    在员工的培训过程中，王凌特别强调“学以致用、用以致学”。她认为，学到的东西只有转换成行动，才不容易忘记;用完之后，才会发现在工作中存在的不足与差距，然后再去学习，这是一个循环往复的过程。因此，企业要有针对性地设计培训课程，真正将所学与所用有机结合，将课程的实用性放在第一位。
 
    而对于混合式培训，她表示，混合式培训包含了课堂学习、网络学习、区域培训、实地辅导等不同方式，而且这些方式是依学习需求而交叉进行。因此，“混合式”不仅是指培训方式和工具的混合，也是员工课堂学习、工作实践学习、接受上级经理辅导、亲自辅导别人等学习过程的混合。
 
    在赛诺菲-安万特的三年时间里，王凌和她的团队通过自己的努力工作为企业输送了大量的人才，越来越多的员工得到了行业的认可，并成为猎头关注的对象。近两年，赛诺菲也以每年27%的增长速度成为行业中的佼佼者。对王凌而言，所有这些既是成绩，也是她继续发展的良好时机。