在今年，好多企业HR参加某培训机构举办的HR精英俱乐部沙龙活动，听到最多的就是HR的苦水，最典型的抱怨在于企业老板的不重视，用人部门不买账，很多HR对自身在企业管理中的价值产生了怀疑状态，其实笔者认为，问题的本质在于，人力资源要摆脱自己成为用人部门“背黑锅”的组织定位，创造自己的价值。
 
    那么什么才是人力资源的职能价值呢?人力资源要带领整个组织改变，改什么呢?改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。
 
    而要深入理解这个资源属性，那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。
 
    现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的?即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的?其实这是一个很难回答的问题，因为HR似乎已经把大量的时间花费在事务性工作之中了。
 
    根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。
 
    而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。
 
    人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客户的需求，并思考组织内的人是如何满足客户需求的。在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物，通过人力体系设计，牵引、激励并推动组织中成员成为变革中的一员。
 
    因此一个真正优秀的HR从来都不是只想到自己专业上的事情，而应该去思考公司是如何赚钱，如何成长的。以招聘为例，优秀的HR不应该只看到每年的招聘人数，也不应该是诸如人均招聘成本、花了多少钱办了多少事之类的指标，当然，平均到岗时间也不应该是衡量标准，这些都是效率方面的标准，对于业务来说，重要的指标是你招了多少真正优秀的人，真正合适的人?所有这些新招聘进来的人在一年以后的绩效评估中优秀的比例有多少?这些新人在一年内又有多少离开了公司?这些有关运营层面的指标才是业务所真正需要的。
 
    所有有志于长期从事HR工作的经理人，在不断加深对HR本身的经验、知识、理论、实战掌握的，同时更要对你所从事的企业乃至行业业务发展，一手是HR，一手是业务，HR需要两手都要硬。