销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。
 
    销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作，还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动。通过上述分析，我们可以发现，销售人员的绩效管理也必须根据其销售业绩实现的方式不同而变化。
 
    所以，对于那些销售周期短、产品程度高而在销售中不需要公司其它各部门的过多支持的情形，则可以相对地更加注重员工的结果性绩效；相反，应当更加注重员工过程性绩效以及员工能力。
 
    对于前者，销售人员的个人能力和努力在很大程度上左右了销售结果的达成，因此强调结果性绩效。这样，可以发现，在一些大公司销售提成比例较低，但是仍然可以吸引大量高水平的销售人员；反之，一些小公司能够给出较高比例的提成，但仍然在吸引高水平销售人员上左支右绌。
 
    所以，即使有非常好的营销体系，仍然要给销售人员一定的提成，当然像上面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。
 
    对于后者，在整个销售周期中，有非常严密的销售指导、支持，从而保证销售过程步步为营，最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚的奖励；而如果年度内没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明年将有一笔不错的收入，人员仍然可以保留。反过来，如果签单无望，则在持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择离开。
 
    从目前来看，一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了GTT系统，加强了销售过程管理是其重要目标。企业需要根据自身行业、市场特点，根据自身所处的企业发展阶段，不断对销售人员绩效管理进行调整，使之随着企业发展而健康发展。