在日常工作中，我们总认为招聘经理就是倒腾招聘的，是一个特定的岗位，承担一份具体的工作。招聘经理的工作内容，承担的职责，在具体组织中要实现的目标，我们可以将招聘经理解构成几个不同“行为人的集合”。这种“解构”对于招聘经理（主管）在审视自己技能，改善工作绩效将有很大的帮助。在此，我将一个招聘经理解构成：Leader（领导者），Advocate（顾问，鼓吹者），Marketer（市场专家），Buyer（买手），Sales（销售高手）五个“虚拟角色”。
 
    Marketer（敏锐的市场人员）
 
    IT行业的跨国公司、传统的IT企业，越来越难以吸引，难以成功聘用人才，他们的Offers被拒绝的比例越来越高，这导致很多招聘经理面临困惑，他们必须向他们的老大们陈述，解释他们面临的挑战。你是否掌握得了必要的市场数据？
 
    事实上，招聘经理必须是一个敏锐的市场人员，对所在的产业、行业、竞争对手、所在行业人才供给市场、雇佣成本、薪酬曲线等这资讯必须有足够的洞察和认知。因此，一个招聘经理不只是负责一些简单招聘任务的执行，她（他）必须掌握足够的市场资讯，来判断未来招聘活动面临的挑战及潜在困难和风险。同时为业务部门，公司管理层提供公司在招聘策略上的一些有价值的意见。
 
    你的竞争对手是谁？提供互联网增值服务的腾讯尽管与提供通信基础设备与解决方案的华为在业务上有很大差异，但在“抢夺”校园优秀毕业生，肯定是竞争对手！不管是腾讯的招聘经理，还是华为的招聘经理都有必要将对方列为“抢夺校园优秀人才”的有力竞争者。从这个意义上将，不管是校园招募还是社会招募，企业的招聘经理必须将自己公司的直接竞争者，潜在竞争对手按照不同的竞争程度罗列出来，建立必要的数据库，并准备好应对策略。
 
    建立人才来源目标公司数据库，是衡量一个招聘经理是否有市场敏锐性的重要指标。越来越多的公司委托专业服务公司来做专项市场研究与分析工作，甚至有的公司号称已经建立起了“人才地图”（华为号称在做这事情）。传统的目录式思维，以及人工数据采集根本没有办法建立起来真正意义上的“人才地图”。
 
    到底能在多大程度上掌握人才供给来源市场？很显然“大数据”时代会逐步浮现出一些有价值的应用工具，来帮助招聘经理成为真正意义上的市场洞察者！
 
    Sales （销售高手）
 
    毋庸置疑，招聘经理必须是一个销售高手，有一定招聘经验的人士都能够认同和接受这个观点。招聘过程几乎就是一个完整的销售过程。我们先来了解一下什么是“销售循环”：
 
    定义和寻找潜在客户及销售对象（求职者,候选人）；
 
    了解和理解对方的真实需求（需求，动机）
 
    陈述销售“客体”-产品，服务（职业机会）;
 
    引导客户（求职者）对你产品（职业机会）价值及利益的认知（ Value, Benefit）;
 
    谈判“买卖”价格（聘用组合）；
 
    成功销售（录用）。
 
    “招聘过程”与“销售过程”是多么的契合。任何组织在招募一个招聘经理时，看她（他）是否具有Sales（销售人员）的特质，至关重要！所谓的销售特质也就是一个人所具备的销售技巧、经验和销售意识。有时候销售也意味着主动，积极，乐观和沟通高手！
 
    成功的招聘，应该是雇主和雇员双赢（Win-Win）的活动。否则，招聘会带来高流动性的风险。我们经常遇到很多公司抱怨员工流动性大，甚至为此感到苦恼。这种“高退货率”，工作体验“低满意度”与招聘活动的销售行为是有直接关系的！承担招聘过程的销售工作有时是被隐性地分解hr369.com到招聘经理，人力资源经理，业务部门经理等不同角色,这三个角色容易产生“集体无意识的忽悠”。哪些因素是典型的“不恰当销售”呢？
 
    例如：隐瞒公司实际情况；夸大产品（职业机会）的价值；没有真正把握消费者（候选人）的需求（需求和动机）；不能有效执行销售承诺，邀约，合同（雇佣Offer，聘用合同）等等，这些行为都是“不恰当的销售”。招聘经理/主管如何行销职业机会呢？行销学上有一个F-A-B原则：
 
    我们能够提供的职业机会（工作职责与角色是什么，Features）
 
    我们有什么不同？我们的差异性是什么？（雇主环境的差异性与优势，Advantage）
 
    我能能够给你带来什么？（能够给求职者的价值与利益是什么，Benefit ）。
 
    这就是F-A-B原则在职业机会行销中的应用。招聘经理自己必须是一个诚实的Sales；其次，有影响力去控制整个招聘过程，所有参与者（面试官）的遵循“诚信，客观性”的销售原则。
 
    为了迎合社交网络快速传播的需要，职业机会行销（职位广告）变得越来越没有节操：性感，暴力，突破道德底线。职位广告的文案的策划，也越来越具备挑战性！
 
    Buyer （买手）
 
    如果你认同招聘经理必须是一个优秀的Sales，那么我们理解招聘经理也必须是一个“买手”就显而易见了！在很多公司做人才招募需求计划时，他们喜欢将职位空缺的填补方式标识为“Campus”（校园招聘），“Internal”（内部调配），“Buy”（外部采购）三种不同途径。国内公司很少这么做，但是我服务过的大量财富500强的跨国公司，他们都这么做，经常会有客户告诉我：“James,我们今年要Buy多少…多少人…”
 
    既然招聘经理是一个Buyer，那么他（她）必须花足够多的时间去了解公司内部的招募需求，与业务部门经理沟通，了解他们的招募需求，并帮助定义需求，从而形成公司的整体招募计划，在与业务部门沟通并达成一致的招聘进度。当Buy计划制定出来之后，招聘经理（Buyer）就需要确定设计采购途径，选择供应商（在线招聘，广告，中介机构，猎头公司等），这些活动是确定购买渠道的过程。
 
    在购买过程中，招聘经理还要承担甄选的质量控制，至少作为人力资源专家，必须承担识别候选人求职资料的真实性，过往工作记录真实性（背景合适Reference Check）以及求职者的动机识别等问题；至于候选人经验，技能，知识，以及是否认同业务部门团队的共同价值观念（环境适应性）等问题，一般就由业务部门经理去甄别。
 
    从这个意义上讲，作为Buyer（买手）的招聘经理，主要是负责澄清内部需求并转化成为计划的过程,需要承担的责任是：
 
    沟通和定义公司内部的招聘需求（购买需求）；
 
    制定招聘计划（购买计划）；
 
    制定购买途径与专业服务（在线招聘，广告，中介，猎头等）；
 
    承担招聘过程部分质量控制；
 
    有效执行购买（招聘）计划执行和实施。
 
    Advocate（顾问）
 
    这个单词可能比较难以理解，Advocate到底是什么意思呢？翻译成为“鼓动者“，”说客“，”顾问“，其实似乎都不太准确。例如在美国，跨国公司就有很多被聘请的专职，兼职的”高人“与美国白宫，议会山的议员们打交道的，这些人就是Advocate! 也可以理解成为“专门帮助别人拿主意的人”。例如，我与一个美国人（伯恩.施瓦茨博士）谈生意，希望授让他的专利产品CareerDNA（职业测评的在线软件）, 他告诉我他的”生意顾问”（Business Advocate）会与我谈判并给我主意和决定，他“谦逊”（也许不是谦逊）地说他只精通产品，对生意场上的事情一窍不通。
 
    从以上两个例子来看，我们将Advocate理解成“顾问，专门帮助别人拿主意的人”是最合适的，用香港话讲是“食脑族”。
 
    招聘经理在公司内部是“人气最旺”的人之一，很多人都可能把您当朋友，可信赖的人，甚至是引路人。尽管，我离开美的公司（备注：毕业后进入该公司开始职业生涯，担任招聘经理）10年了，但还有很多由我当年招聘进去，现在已是副总裁，总监，经理，当然也有普通员工的旧同事与我保持着联系，这就是招聘经理最好感觉和成就感！
 
    在履行招聘经理的过程中，要扮演好一个Advocate的角色其实不容易。首先你必须是一个“热忱”的人，愿意帮助这些潜在的雇员，或者新进同事提供“热情和无私”的帮助，诚实地与他们分享一些公司信息（在面试过程中，存在候选人与雇主的信息不对称）。其次，你还必须成为一个职业的，专家级别的人，尤其在雇佣契约，聘用合同，劳动人事关系，薪酬福利，公司政策等方面的专家，帮助他们消除和解决一些顾虑与现实困难。
 
    另外，作为Advocate（顾问），你还需要为他们提供必要的职业发展意见，消除他们面临新选择时时的犹豫，彷徨以及对未来不确定性的焦虑感；给他们一些如何适应新环境的建议；提供一些有关如何实现工作于家庭生活平衡积极意见；甚至倾听他们抱怨等。
 
    从这个意义上讲，招聘经理必须有良好的人格魅力，这些魅力具体表现在：诚实，值得信赖，公平，热情，职业，一个可以深入沟通的倾听者！
 
    事实上，对于一般的招聘人员来说，本篇文章似乎已经写完了，但是对于一个招聘经理（或经理）来讲，还有一个重要的角色必须提及,那就是领导者，带领一个团队作战的角色！
 
    Leader （领导者）
 
    在任何一个组织中，有两种不同角色，一个是IC （Individual Contributor,独立贡献者）, 另一个就是Leader（领导者）。IC通常在公司里头是不需要带人的，是个独立的贡献者，例如一个架构工程师，他（她）就是一个IC，他（她）是软件开发团队中一员，不需要带领任何人，但是背景非常的资深，甚至比软件开发经理的技术还过硬。Leader一定是一个团队的管理者或领导者，至少要带领一个固定下属或者临时性的团队。
 
    在这里，我将Leader定义为招聘经理的第五个角色，是提醒广大同行，在具体的工作中，除了发展个人专业业务技能之外，还要不断提高自己管理技能，不断地去尝试和履行一个Leader的角色。至于怎样才能扮演好一个Leader的角色，这方面专业书籍以及培训有很多，概括言之，团队目标定义，团队建设，发展团队成员这是一个Leader的三个关键业务。沟通，影响和激励是最主要的手段。关于Leader的技巧在这里不再深入讨论。