你如何定义你的员工？随着过去20年间经济的起起落落，高管们运用了各种比喻和概括来解释雇主与员工之间那种时时变化的复杂关系，努力对其一次又一次地进行定义。

　　员工不再只是人手、成本或工人，他们是助手、资产和思想者。他们肯定不是工业机器上的齿轮，如今他们是客户价值链上的关键环节。

　　而随着企业人员全球化和多元化的趋势日益明显，HR 部门意识到用单一的方法来应对所有员工，效率非常低下。一方面，公司正运用科技和大数据技术，以前所未有的谨慎态度来划分产品和服务的细分市场，瞄准特定的客户；另一方面，他们同样开始密切关注多元化员工中的不同群体。

    话题：面对员工，我们需要这样功利吗？

　　现在，员工的流动性、教育程度、技术水平都更高了，且比以往更注重短期目标。在面对自己所在组织的品牌、文化和员工计划( 薪酬、福利和职业发展等) 时，他们又变成了精明的消费者。与这些变化相应的是员工就业选择范围变大了，这让进入企业任职变成了市场行为，而员工变成了其消费者。

　　面对员工成为消费者的现实，一流的公司开始采用消费者营销理论来增进对其当前和潜在人才的了解，并加强与员工的联系。他们现在认为雇主与员工之间的交易相当于公司与外部消费者之间进行的独立交易，而此时以消费者为重点的实践能够发挥重要的作用。

　　对员工进行细分

　　作为咨询公司， 我们经常问客户公司的CEO ：“在什么情况下，你会花30 亿美元开发一个产品，但事先却没有研究该产品是否会畅销？”不出所料，他们的回答是：“你明明知道的，如果我经常这么做，我在现在这个位子上就坐不了多久。”

　　但是每年，员工人数达到20,000 人的全球化组织一般会在员工计划上投入大约30亿美元，包括薪水和奖金、员工配股、医疗和退休福利、培训和带薪假期。这些雇主进行的投资还包括打造对员工友好的企业文化和工作场所。而组织在投入此类开销时往往没有清楚地了解这些计划是否符合其“消费者”( 员工) 的偏好和使用习惯，或者是否有可能达到预期的收效。

　　此时，细分法就能发挥重要的作用。正如组织对外部消费人群进行细分一样，他们也可以对员工群体进行细分，以探究不同员工的价值观、态度和偏好。

　　有些组织一开始的做法是根据传统的人口特征来划分类别，例如X 世代和新千年世代。其他的组织则使用更精确的细分法，从而获得更具体的认识。其方法包括：

　　具有重要战略意义的工作或位置　这包括实际或预计能对企业成功占领市场作出重要贡献的具体职务、地理区位和业务。要确定这些工作或位置，雇主需要考虑其员工必须具备什么样的知识、技能、才干和行为，才能让组织赢得市场竞争。

　　绩效或潜力水平　组织需要根据员工当前或预期的贡献对之进行分类，例如“高绩效员工”和“高潜质员工”。如果领导者对组织绩效评估系统的精确性和人才管理体系有足够的把握，就能高效地对员工进行这种类型的细分。

　　可持续敬业度的水平　组织可以按照员工对企业的感情、无条件为工作而努力的主动性、对支持其工作的本地环境的认知以及在工作中的生理、社会和情感体验的水平进行分组。这些因素都与员工制造的财务绩效紧密关联。

　　人生阶段细分　组织可以根据各种特征对这些群体进行极为具体的划分，包括与健康相关的指标、科技手段的使用水平和媒体偏好。

　　人才盈利能力　正如组织根据盈利能力或客户总价值来对其外部市场进行细分一样，雇主也可以结合员工多年来的成本，根据其贡献来进行细分。

　　根据态度来分类　你可以从这些分类中了解对工作体验期望各不相同的员工各自所看重的奖励是什么。

　　打造雇主品牌

　　营销大师菲利普·科特勒(Philip Kotler) 将品牌定义为组织向消费者交付特定的功能、利益和服务的承诺。作为一个复合式的符号，品牌包括六层含义：态度、利益、价值观、文化、个性和用户。如果消费者的脑海中能够浮现品牌这六个维度的形象，就说明这个品牌给他或她留下了深刻的印象，否则就是没留下什么印象。

　　擅长开发和营销其外部品牌的组织会最早认识到员工也可以建立起对组织内部品牌的强烈联系。员工可以通过内部品牌，将公司与组织的各种属性联系起来(“我们的优势/差异点”)、利益“( 在此工作有什么收获”)、价值观(“我们代表的意义”)、文化(“我们如何运作”) 、个性( “我们的身份”) 和用户( “在这里工作的是什么样的人”)。

　　如果你在互联网上多搜索几个公司的公共招聘网站，就可以发现其雇主品牌和外部品牌之间存在极强的关联。某些时候，外部和内部品牌的价值主张是完全相同的。

　　这些组织所采用的做法各不相同，最复杂的是通过其人才管理项目与薪酬和福利计划，令目标群体建立这种关联，将雇主品牌整合到员工体验之中。

　　举例来说，谷歌在自家网站上将自己的“做能影响世界的酷事”(Do cool things thatmatter) 品牌口号加以扩充，把它分成了三类，用来向当前和潜在的人才解释各种各样的团队和角色：打造新潮的事物；销售新潮的事物；做新潮的事。这个例子显示的是雇主如何以更有趣的方式吸引老员工和新丁—同时又能够更贴合谷歌的品牌形象—而不是使用传统的部门名称，例如工程部、销售部、客户支持部、财务部和行政部。

　　在雇主决定如何构建其内部消费者品牌的同时，借助微观细分的分析法获得的信息大大超出了靠传统的人口统计细分法所能了解的范畴。这些手段能帮助雇主提|炼信息，了解不同的员工细分群体，从而针对这些内部群体最重视的因素进行响应。

　　设计能有所收获的计划

　　要创建一个获得广泛认可且在财务方面能起到积极作用的内部品牌，雇主必须把关于当前及潜在员工的偏好信息与提供多种奖励因素组合所需成本的数据结合起来。目标有两个：首先，确定对目标群体最有吸引力的价值主张；第二，将资金向高价值的奖励偏移，远离需要较高成本才能产出成果的低价值项目。数十年来，消费者导向型的公司一直这么处理它们外部的消费者。它们用日益复杂的市场调研来预估自己的目标细分市场对现有的和即将上市的产品或服务的功能、价格和包装作何响应。事实上，这种手法对组织内部的消费者也很奏效。

　　雇主可以进行多种类型的调研以查明不同细分群体的员工如何看待薪酬和福利等“硬”项目的价值，以及如何看待职业发展和工作环境等“软”项目的价值：

　　焦点小组　与一小群员工讨论他们对企业员工计划的看法，这将让你深入地了解这些员工可能会重视组织进行哪些变革。

 　　员工调查　在正式的调研中，组织有许多方法来接触员工，了解他们如何重视和使用这些员工计划。某个高科技组织曾询问员工对奖励体系的看法，包括他们对每项元素有多熟悉，认为每项元素的价值有多高，以及与竞争对手的条件相比每项元素有多大优势。该雇主将这些数据与公司的奖励跟竞争对手相比的实际地位，以及不同细分群体的员工对工作的投入程度进行了比较。比较的结果为领导者提供了重要的指引，让他们了解了如何重新分配公司对奖励计划的投入，以提高员工的敬业度，以及如何与员工进行沟通，向他们宣传如何充分地利用公司的奖励计划。然后该分析对公司位于中国的员工进行了深度挖掘，这是个有着重要战略意义且处于迅速变革中的员工群体。

　　权衡分析　针对“员工最重视和最轻视奖励中的哪些部分”这一问题，项目权衡分析可以提供最丰富的数据。这种分析还能让员工感觉自己有权进行选择，这也是领导层在为项目进行投入时希望达成的目的。这种信息能帮助领导者进行正确的投资决策，从而传递正确的价值主张，以培养所需的员工( 即消费者) 行为。

　　消费者级的交付

　　一流公司正从聚焦于外部消费者的行为中得到启示—这也促成了“消费者体验”这一概念的兴起—并因此检查和重新设计自己的员工体验。这意味着了解接触组织不同流程( 人才选择流程、入职引导、绩效管理、薪酬、福利计划、职业发展和退休等) 的员工对组织的印象。

　　要了解这种员工体验的概念，领导者只需要考虑如今具有代表性的几种特定的消费者体验就行了：在亚马逊(Amazon.com) 上寻找和购买书籍的简便流程；丽思卡尔顿酒店(Ritz-Carlton hotel) 宾至如归的体验；雷克萨斯汽车经销商处的销售手册外观和质感。

　　这些例子以及更多与之类似的体验让如今的员工在与雇主接触时的期望有了具体的标准。员工会评估其工作难易度和吸引力这样的体验，其标准不仅包括对人力资源部门的期望，还包括日常工作的体验：文化、工作环境、领导力信息和奖励计划。

　　对于精明的员工来说，“消费者级”意味着：

　　连贯、一致的信息　员工期待员工沟通、计划和工作场合的观感能与公司的品牌、使命和其他承诺相符。这包括电子邮件信息、网站、发送到员工办公室或家里的书面材料、领导者的演讲内容和视频、工作环境的设计以及薪酬与福利计划的设计。

　　通过多种媒介和渠道进行沟通　员工希望按照自己习惯的方式获取信息，不管是在纸上打印还是在任何时候以任何设备获取都一样。他们还希望在有需要的时候得到来自人力资源专家、帮助热线、供应商或管理者的帮助。

　　易于导航的技术　这意味着最大限度地减少屏幕和点击数量，以及添加有吸引力的元素，例如公告板、视频和适度的游戏。员工希望科技工具有趣、引人入胜，同时还能提供信息，帮助他们完成工作。

　　优化访问方式，确保数据安全　员工不需要无关的数据请求，他们要的是个人信息的安全和机密性。

　　持续改善　他们希望管理层能测试和持续改进技术、载体和沟通的内容。雇主要面对的挑战是，如何让员工体验与组织外部客户的体验保持一致。

　　有家全球性的银行高度重视这一挑战，从内部发起了一场信息活动，旨在改善员工的财务意识。在引导员工谨慎进行节约和与投资相关的决策时，领导者意识到了培养消费者意识的重要性。考虑到自身在零售银行业的地位，这家银行认为其员工应该培养这种意识。该活动采用了类似新闻的风格，使用公告板和微型纪录片视频的形式，让员工讲述他们的生活和人生规划。

　　实现消费者级的卓越表现意味着刷新员工的期望，而不是低于其期望。英国保险和资产管理公司英杰华(Aviva) 在开发其退休金计划网站时便牢牢抓住了这一点。员工在浏览该网站时会参加一个名为“储蓄未来”的游戏。这个游戏会测试|用户对基本的金融概念以及英杰华的退休缴款计划的了解。用户答对问题就会得到一定的分数：低分用户被标为“退休计划新手”，这样的人需要更关注为退休计划进行储蓄，并且多了解英杰华的福利；高分用户被标为“超级储蓄奇才”，这样的人是自律能力较强的储蓄用户，会一直坚持下去，以确保自己获得令人满意的退休福利。

　　英杰华会向员工提供退休规划工具，并搜集员工使用这些工具的数据，这些信息会帮助领导者对员工体验进行升级。“储蓄未来”这个游戏的最初结果显示，许多员工并不了解投资资产分配。这一发现促使公司管理层制作了一系列短片，介绍如何进行投资决策。

　　致力于了解员工需求和偏好，并为之采取行动的那些组织，更有可能培养出积极性和敬业度高涨的员工。而且这类组织也已经发现，与相对不注重以市场为导向的同行相比，即使奖励预算不比对方高，凭借精打细算和井井有条的管理，组织也能够实现这样的目标。它们的员工会更周到地为客户服务，更频繁、更持久地进行创新，并且更加勤勉地保护公司资产。无论是数据还是实际经验都证明，这样的做法能为公司带来更耀眼的财务成果。