企业领导者的四大角色
2014-12-11 16:30:40 来源:时代光华 作者:未知 浏览46次
我国企业对于人力资源管理工作的重视大抵缘于两个方面：一是企业在实际运行过程中，由于人力资源方面的约束(比如人才流失、员工工作热情不高、员工素质达不到要求等等)导致企业经营遇到困境或者发展受限，二是从国内外许多成功企业那里得知人力资源管理是企业获得竞争优势以及取得成功的重要源泉，因此希望以这些企业为榜样，力求通过人力资源管理水平的提高，提升企业竞争力和赢利水平。
我国企业对于人力资源管理工作的重视大抵缘于两个方面：一是企业在实际运行过程中，由于人力资源方面的约束(比如人才流失、员工工作热情不高、员工素质达不到要求等等)导致企业经营遇到困境或者发展受限，二是从国内外许多成功企业那里得知人力资源管理是企业获得竞争优势以及取得成功的重要源泉，因此希望以这些企业为榜样，力求通过人力资源管理水平的提高，提升企业竞争力和赢利水平。但是，很多企业在非常积极地学习了各种各样的人力资源管理经验和技术之后，却发现自己的人力资源管理水平依然没有明显的改善。许多企业的老板和业务经营管理人员在这个时候往往会埋怨本企业人力资源管理部门的人不够专业，能力不强，或者是工作不得力。而与此同时，企业的人力资源管理人员则抱怨说自己的工作根本得不到老板和业务部门的支持，尽管自己制定了很好的制度和政策，但是到了业务部门那里，甚至到了企业的最高领导层那里，他们却往往不是根据当初设计这些制度和政策时的意图去操作，结果导致自己辛辛苦苦做出来的东西最后却成了摆设。
事实上，真正意义上的现代人力资源管理确实并非是人力资源管理部门一家的事情，它是企业中的全体管理人员都应当承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。
企业领导者的四大角色
首先，一家企业的人力资源管理工作开展得是否有效，对于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在很大程度上取决于企业领导者本人对于人力资源管理的理解以及在其本人的日常工作中是否切实充当了自己作为企业中的“人力资源管理第一人”的角色。对于一个企业的领导者来说，他在人力资源管理方面应当至少扮演好四大角色。
一、战略制定与外部资源获取者
即企业领导者应当为企业的未来发展和经营提供明确的战略方向和方针指导，并尽可能地利用自己的身份、地位、社会关系等等去为企业战略目标的实现争取尽可能多的外部资源。也就是说，要为企业的人力资源管理指明方向，明确人力资源管理所要达到的最终目标，以及需要用一支什么样的队伍去执行这种战略，实现这种目标。
二、中层管理人员的导师和教练
一个企业的发展和强大一定是靠一个凝聚力强、各有所长且通力合作的核心管理群体来支撑的，而不是仅仅靠老板个人的能量。
老板并不一定在市场营销、财务、人力资源、生产等方面都比自己的下属强，但是如果他管理得当，那么这种群体的力量通常都会比他一个人去拼命工作的效果和结果都好得多。因此，作为一个企业的领导者，他的另外一个重要工作内容就是通过选拔、培养、评价、激励等手段，培养起一支认同公司的文化和战略并具有高效率的管理团队。
三、企业文化的塑造者
浓厚的企业文化不仅能够弥补硬性的制度、规定以及严密的监督在解决许多问题时作用的不足，降低企业内部的交易成本，提高企业的运作效率，而且能够在员工的吸引、保留、激励以及开发方面起到非常重要的作用。而企业领导者本人在一个企业的文化塑造过程中所起的作用是至关重要的，甚至可以说，一家企业的文化在某种意义上就是企业家的文化。因此，企业家本人在企业文化的建设中一定要花一定的时间和精力，并且要运用多种不同的技巧，尽可能地利用各种可能的时间和机会来实现与员工的沟通与交流，传递公司的价值观和理念。
四、自我开发者
企业领导者的另外一个特殊角色就是对自己进行开发的角色。作为一位企业领导者，尤其是那些过去曾经有过骄人业绩和成功经历的领导者，容易走入固执、僵化和拒绝新思想的陷阱。成功很容易使他们对自己已经形成的管理模式和思维习惯坚信不疑，最终落入到“过去对的东西将来一定还会是对的，过去这样做成功了，将来这么做也一定还会成功”这样一个误区之中，结果变得盲目自信，听不进其他人的意见，对待下属的创新建议漠然处之，甚至以粗暴的方式进行打击。
事实上，真正意义上的现代人力资源管理确实并非是人力资源管理部门一家的事情，它是企业中的全体管理人员都应当承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。
企业领导者的四大角色
首先，一家企业的人力资源管理工作开展得是否有效，对于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在很大程度上取决于企业领导者本人对于人力资源管理的理解以及在其本人的日常工作中是否切实充当了自己作为企业中的“人力资源管理第一人”的角色。对于一个企业的领导者来说，他在人力资源管理方面应当至少扮演好四大角色。
一、战略制定与外部资源获取者
即企业领导者应当为企业的未来发展和经营提供明确的战略方向和方针指导，并尽可能地利用自己的身份、地位、社会关系等等去为企业战略目标的实现争取尽可能多的外部资源。也就是说，要为企业的人力资源管理指明方向，明确人力资源管理所要达到的最终目标，以及需要用一支什么样的队伍去执行这种战略，实现这种目标。
二、中层管理人员的导师和教练
一个企业的发展和强大一定是靠一个凝聚力强、各有所长且通力合作的核心管理群体来支撑的，而不是仅仅靠老板个人的能量。
老板并不一定在市场营销、财务、人力资源、生产等方面都比自己的下属强，但是如果他管理得当，那么这种群体的力量通常都会比他一个人去拼命工作的效果和结果都好得多。因此，作为一个企业的领导者，他的另外一个重要工作内容就是通过选拔、培养、评价、激励等手段，培养起一支认同公司的文化和战略并具有高效率的管理团队。
三、企业文化的塑造者
浓厚的企业文化不仅能够弥补硬性的制度、规定以及严密的监督在解决许多问题时作用的不足，降低企业内部的交易成本，提高企业的运作效率，而且能够在员工的吸引、保留、激励以及开发方面起到非常重要的作用。而企业领导者本人在一个企业的文化塑造过程中所起的作用是至关重要的，甚至可以说，一家企业的文化在某种意义上就是企业家的文化。因此，企业家本人在企业文化的建设中一定要花一定的时间和精力，并且要运用多种不同的技巧，尽可能地利用各种可能的时间和机会来实现与员工的沟通与交流，传递公司的价值观和理念。
四、自我开发者
企业领导者的另外一个特殊角色就是对自己进行开发的角色。作为一位企业领导者，尤其是那些过去曾经有过骄人业绩和成功经历的领导者，容易走入固执、僵化和拒绝新思想的陷阱。成功很容易使他们对自己已经形成的管理模式和思维习惯坚信不疑，最终落入到“过去对的东西将来一定还会是对的，过去这样做成功了，将来这么做也一定还会成功”这样一个误区之中，结果变得盲目自信，听不进其他人的意见，对待下属的创新建议漠然处之，甚至以粗暴的方式进行打击。
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