不管是在企业还是中小企业，市场竞争主要是人才的竞争，因为产品、市场、客户、技术等都掌握在特定的人才手里，而这些人才的脱颖而出，主要以企业自我培养为主，空降只是间接来源，特别是中小企业，主要的经费和精力必将投向市场或产品，而不会花太多金钱在员工培训中。

    针对多数中小企业，其培训需求来源不太可能让所有部门、全部领导都参与到需求调查中来，结合企业实际，一般根据各自特色，可能还有其他来源，不管什么形式的来源，都需要进行客观的分析和评价，然后才能形成最终的培训内容，因此要落实培训需求，必须从以下四方面入手：

    第一，人力资源部门意见。在收集到以上培训需求后，人力资源部门要进行及时整理，如果是外训的内容，要进行市场摸底，了解清楚外训机构、培训费用、课件内容等，并与培训大致预算经费进行对比，形成本部门对培训分析的意见报告，以备讨论。

    第二，召集部门领导讨论。人力资源部门牵头，各部门领导参加的培训需求分析会，主要以HR部门的报告为讨论内容。一般情况下，培训需求多数情况是超出预算，显然老板是不会批准的。

    所以，大家就讨论舍弃哪些需求、留下哪些培训内容，建议把理由说充分，这样，是大家的意见，反正最后还需要老板定舵的，建议逐个培训需求进行分析，以举手少数服从多数的意见，形成意见初稿，然后报老板审批。

    第三，公司领导审核把关。把以上初稿以报告形式呈老板批准，主要说明大家认为应进行哪些培训、参加人有谁、预计会起到什么效果、总经费控制情况等，同时让老板审批，如果老板建议再组织大家讨论，便召集讨论;如果老板动笔修改，以他的意见为主，那就这样定舵。

    第四，及时反馈最终结果。对老板审批情况，要及时给予各部门领导反馈，并说明其中理由，这样才容易得到大家的理解和支持，以便在具体的培训实施过程中能够较好的配合人力资源部门的工作。

    当然，所有的培训需求分析，包括老板的最终批准，还必须落实到真正的培训实施中，在中小企业里，培训实施也需要各部门领导的带头和严格要求下属，并时刻检查员工在工作中的表现和业绩，按照平时奖惩习惯进行，当然也不能太违反劳动合同法的规定啊，不管怎么样，尽量不要惹起员工去仲裁或诉讼，否则将极大影响公司的发展和员工招聘工作，各部门领导掌握员工培训情况和表现，会今后的培训需求分析时成为最真实的一手材料。

    中小企业如果发展顺利，有的会在几年内发展壮大，所以，往往容易出现公司规模上去了，人员能力却滞后了，这样，公司不得不空降不少将和兵，所以，现在就应当知道今后会出现这种情形的，所以，要未雨绸缪，加强公司各级人员专业水平和能力的训练。这些培训可在每年的培训计划中适当进行，包括HR部门的专业能力、业务部门的专业度、基层员工的操作技能等，但每年培训不宜太多，必须让整体培训控制在预算之内，而且要做好人员选择和培训协议的签订。

    也就是说，中小企业在进行人治的同时，也要注意慢慢灌输“法治”的观念，上至老板、下至普通员工，都要逐渐树立起“没有规矩不成方圆”的观念，这是企业做大做强必须要走的路。