美国管理专家格伯先生在《企业家迷信》中提到，企业中有三种角色，对企业的成长至关重要，他们分别是“企先生”、“经先生”、“技先生”，即企业家、经理人和技术专家。这三种的合理搭配，是企业良性成长的关键。

    一、三种人的习性

    企先生：企先生拥有强烈的创新欲望，他不安于现状，总想改变什么。在企业家的眼里，充斥了“将要做的事”，以及将要进行的改变。企业家关注的是企业的下一步，或者是做什么的问题。

    经先生：经先生更象个管家，他希望看到一切都井然有序。对经理人而言，目标是明确的，约束条件也一样是明确的。经理人更多关注的是目标、资源、计划、预算、规则、秩序，等等。

    技先生：技先生拥有某一专门领域的知识，他清楚知道如何才能做好自己所辖领域内的工作。技先生的目标是做好专业工作;而方法则是该专业的系统知识以及既往的经验。技先生尽管也关心“隔壁”的事，但他的重心始终是自己的专业范围。

    二、三种人的“冲突”

    这三种角色是有冲突的。企业的成长正是这三种角色不断冲突、调节的过程。

    企先生与经先生的冲突：

    企先生由于具有创新的天赋，其思维在很多时候是浪漫的、天马行空式的，他会不断提出新观点、新方法，并不会太在意这些新观点的可行性、资源、能力以及实施细节。而经先生则很“较真”，他用资源、计划、程序等与企先生理论，告诉企先生这也荒唐，那也不行。经理人觉得如果都按企业家的主意去管企业，企业非乱不可。而企业家觉得经理人墨守陈规，使企业丧失了很多的机会。

    经先生与技先生的冲突：

    经先生关注企业的整体目标的实现，而技先生关注的则是某一“机能”是否能够实现。经先生为了运用有限的资源，实现企业目标的时候，不可避免地与技先生发生冲突。因为这中间有大量的权宜、妥协、迁就，甚至对局部不合理环节的容忍。而技先生多半是“专业完美主义者”，“哪有这样搞财务的!”，“营销体系根本不是这么建的”，等等。一个人力资源部的经理可以自豪地宣称“我们的考核机制是同行业中最好的”，而经理人更多地在考虑“象我们这样的企业应采用何种考核机制”，这两者有很大的不同。技先生不停地与经先生谈判，争取更多的资源和支持，来强化他所分管的职能。

    企先生和技先生的冲突：

    在企先生看来，技先生就是老说“NO”的那个人。技先生不但思维保守，而且缺乏全局观;在技先生看来，企先生的诸多创意中，不合理的占相当部分，技先生依照自己的学识和判断体系，不可避免地认为企先生是不可理喻的，甚至是疯狂的。

    三、三种人的缺位与制衡

    三种角色必须存在于一个良好的制衡机制中，企业中的很多管理病态都与三种角色的失衡有关。其中最重要的当属企业家和经理人之间的制衡关系。

    (一)企先生强势，经先生缺位——“心有余而力不足”

    企先生一般会是企业的创始人，很容易取得强势地位。在这种情况下，由于经验和性格方面的原因，企业家的创新欲望就会无节制地膨胀，大量不切实际的想法和做法都会直接加载于企业的执行层面，加之企先生“善变”的习性，会使得在企业内部建立刚性的结构和管理规则十分困难。每个人都成了企先生的随从，而不是某一个结构中的分子。大家多数时间里都在观望，等待企先生的下一个手势。企先生则觉得企业中无可用之人，自己也弄不明白为什么开出优厚的条件，也招不到合适的管理者。

    可以想象，由于缺乏结构，这样的企业就如同没有强劲骨胳的肌体，是不可能有强度和效率的。

    案例：企业A

    主要经营者长期承担企业的管理工作，虽然是行业的领先者，企业内部却缺乏可以高效的运行结构。创业者对经营层面的管理十分深入，企业主要的运行规则均存在于创业者的脑中和口中，副总及以下层面的人员走马灯似的换个不停(有一个财务总监只做了一个星期)。最终企业的成长遭遇到了管理瓶颈，在其它竞争者成长的同时，该企业在成本、客户服务、反应效率等方出现了重大问题，行业地位迅速下滑，最终被从强势阵营中挤出。

    (二)企先生缺位，经先生强势——“看上去很美”

    经先生一般会在以下情形中取得强势。一种是以继承的方式取得对企业的管理权，另一种则是被认命为企业的最高管理者(或持有最高管理权)，如大部分的国有企业。在此种情形中，企先生在本质上是缺位的。由于缺乏创新精神，企业更多关注的不是新目标的探索，而既有事项如何运作。大量的时间和精力被花费在细节上，总是成本问题、总是质量问题、总是人的问题，越来越精细的管理使企业变成了一部越来越精密的机械，但是这部机制的用途、功能、产出却乏善可陈。企业缺乏活力，气氛压抑。

    案例：企业B

    最高管理者具有较强的经先生气质，且为人勤勉，对管理方法的研究花费了很多心血。因为是制造型企业，所以成本、现场、质量、命令体系始终是他的工作重心。在近十年的经营过程中，其他的管理人员倍感拘束。每个人都觉得他是自己的直接上级，众多的职权被剥夺，做事的欲望和成就感大大削弱。到后来，企业在一个很好的行业里长期经营却没有建树，由于天花板没有上抬，最高管理者的苦恼愈发加重。

    (三)企先生与经先生的制衡——“上半身与下半身的对接”

    企先生思维和创意是散乱的，直觉式的，不成体系的。这种散的创意必须经过经先生的“编译”才能成为企业的“可执行语言”，亦即通过一套编译机制，使创新变为目标、计划、预算以及相应的规则和方法，然后再将这些要素细化和传递至企业的职能模块、环节和岗位。

    有效制衡的关键在于企先生和技先生权力分配的合理、沟通平台的顺畅。实现这一制衡的方式可以有两种，即董事会方式和谅解方式。

    所谓董事会方式就是使董事会有效地发挥作用，企先生直接作用于董事会，而经理人也只需直接面对董事会，董事会以及经理人会对企业家的创意进行过滤和论证，以确认哪些战略创新将会转化为执行和作业行为。

    其实在大部分的企业中，董事会的有效运作都是个问题。因此我们建议企业家进行有效的自我控制，或在企业内进行适当的约定，以限制企业家与企业执行与作业系统的直接接触。要求所有指令必须经与经理人的磋商才能进入执行环节。这样的谅解对于组织的有序、运行成本的节约，有极大的好处。

    案例：企业C

    该企业的创业者具有明显的企先生性格。企业具有丰富的资源和项目机会。但由于创业者对“下一个机会”偏好，企业未能形成主导产业，以及相应的运行结构。直到后来，企业决策层下了很大的决心，引进一位十分成熟的经理人员，担任该企业的总经理。总经理到位后，很快着手对企业的资源进行盘点，对结构进行清理，去除不创造价值的环节，堵塞跑冒滴漏，实现正常的业务循环。这样一来，原来的创业者可以专注于新的事业机会的发掘，这些“创意”经过总经理参与的论证后再进入企业的执行系统，经过一年多的运行，企业的经营渐入佳境。

    (四)经先生与技先生的制衡

    经先生应通过有效的战略分解，使不同领域的职能人士明确自身在战略过程的定位，从而将专业需求与公司整体目标有效地结合起来。而技术专家则要强化自己的管理意识，在追求专业目标之上追求企业目标，丰富自己的角色功能。

    四、结论与启示

    知道了企业中三种人的角色和属性，就可以知道企业的能力缺乏在哪一个层面。任何一种角色的存在与作用发挥都必须与其它的角色达成均衡，当然，这种均衡处于何种尺度，则要看企业成长所处的阶段而论。

    每个企业都有烦恼和瓶颈，但只有了解它们的根源，才可以有针对性地建设我们的能力，改变我们的结构。而能力和结构，则是我们取得绩效的最基本的前提。