100多年前，泰勒提出科学管理原理，转化到工厂直接应用就是流水线生产，毋庸置疑，这使得生产型企业的劳动效率得到了极大提升。所以，到今天，我们在生产型企业里看到的仍是流水线生产。如果你时常出入工业区，或者有留意大型生产型企业，会发现近两三年来，制约制造型企业发展的一个非常紧急的问题是：招不到一线工人。这固然和8090年轻人群的就业观有密切联系。但在我看来，更重要的一个原因则是企业一线工人管理的粗放、简单，导致人员流失率非常高。

    马斯洛将人的需要分为五个层次，最底层次是生理需求，最高层次是自我实现，即找到活着的意义与价值。许多公司也一直致力于帮助知识型员工寻找工作的意义，比如说盛田昭夫时期的索尼，盛田就一直向他的员工传递一个信息：工作最大的回报就是工作本身。言外之意就是要因工作而自豪，而不要只盯着收入。但是在现实中却鲜有公司思考去帮助一线流水线工人寻找工作的意义，并且使其知悉，以增加他们对公司的归属感。

    因为是流水线生产，所以每个人负责1－2道工序，都不会很复杂，基本上不需要动脑筋，熟能生巧的事。许多情况下，这些工人甚至都不知道自己是在生产什么产品，因为他们只是负责产品中某个很小的零件，在这样的情况下，他们的出发点就会非常单一：为工资而工作，谁给的工资高一点，我就跳槽。而如果工人从工作中得到的仅限于工资，那么他就不可能开心，也就不可能感到满意。事实上，工人可以对其工作与产品产生兴趣，并且，他们也都渴望尽可能多地了解自己的工作、产品、工厂和任务。

    二战期间，通用汽车某分部接到军队要求，由原来生产汽车配件的转向齿轮转而生产军用卡宾枪。为此，该分部必须大幅度扩大规模，大量雇佣对工业生产完全陌生的新人；同时，这项工作还要求工人必须小心细致。管理者定出计划，挑选熟练工组建了一个特殊部门，负责新员工的培训。首先，这个部门会把新员工带到机器旁边，给他们几天时间寻找工业生产的“感觉”，熟悉大工厂的氛围、声音和气味。接着，这个部门会派出一名熟练工，把新员工——带到射程之外，然后一边分解手枪，一边解释其工作原理，并指出将要由他们生产的部件。随后，他会让工人开上几枪。

    直接示范能让工人切实了解精确度的重要性。新员工第一次拿到的手枪是严格按照标准生产的，试过枪后他们会得到另一把卡宾枪，在后一把枪中，他自己将要生产的部件不是太大就是太小，这样，他们立刻就能明白这一部件在步枪中的作用。接着，特殊部门的专家和工人一起坐下来，根据时间、动作研究的结果，针对每个人的工作节奏，制定出最有效的生产方法。每一道工序都是为工人量身定做的，考虑了他们各自的身体性能和性格特征。最重要的是，专家们都训练有素，只提供指导、建议和协助，生产程序和计划画成图表。这个工人就不仅知道他每个步骤做什么，也知道如何去做。很快，这些工人就能熟练生产，并且流失率远远低于同类企业。

    我们的企业常常忽略了流水线工人对工作归属感的要求，以为只要提供一定的福利、资金，举办一些不痛不痒的活动（如运动会），就能够提升他们的归属感，事实上，真正提升他们归属感的做法应该是设法满足他们对自己工作、产品真正了解的需求。

    同样是战争时期的通用汽车公司，当时，军方提议开一架大型轰炸机到通用汽车的一个分部——该分部以福利待遇优厚，培训设施齐全而著称，它为这类轰炸机供应数百种关键的小零件——展出，险些遭到分部经理的拒绝，理由是这样既浪费时间，又吸引不了工人，还不如将时间和精力用于生产。然而，令他惊讶的是，这次展出在工人之间引起了空前的轰动，工人的士气和生产效率得到了不可思议的提高。事实上，吸引工人目光的并不是这种轰炸机在战斗中的丰功伟绩，而是机组维护人员对生产过程所表现出来的兴趣。工人们从机组维护人员那里首次了解到他们生产了两年的零件究竟是什么，被安装在哪里，又有多大的作用。

    现在很多企业的真实做法是：管理者想都没想过要告诉工人这些基本知识，更没有想到工人知道这些事情以后，竟会振奋士气，提高生产效率。所以，企业方面应该努力在工人和他们的产品之间建立一种这样的亲密而愉快的联系，从而增强工人的归属感，以及对工作意义的探索和认同。这些做法包括让工人详细了解所生产的产品（成品）的重要现实意义，自己负责的某道工序（零件）的重要作用等。