企业薪酬最需突破的两要点
2014-05-09 16:11:38 来源:时代光华 作者:未知 浏览46次
薪酬：是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入的总和，它包括工资、奖金、津贴、加班费、各种福利，长期与短期激励等。
薪酬：是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入的总和，它包括工资、奖金、津贴、加班费、各种福利，长期与短期激励等。薪酬是把双刃剑，处理的好与否关系重大。企业员工的薪酬标准，不仅是企业招聘员工的前提，更是企业生存和发展的必备条件。同时，薪酬的高低也是员工们生存和生活稳定的保障，它决定着员工能否在企业长期工作的保证。
鉴于此情况，目前我们企业最需要在薪酬方面的突破有两点：打开职业通道，增加绩效工资比重。
首先是打开职业通道，HR要从原来的提干是唯一出路，变为管理型和专家型人才两种发展路线，并且两者的发展空间与最终待遇都比较接近。这样，适合走上管理岗位的，可以考虑往管理者方向，不适合管理岗位的，可以往专家型业务员路线发展。
对此，我们就要设计一套两步走的薪酬方案，分别对管理岗位的等级和专家技术的等级进行划分，根据不同的等级对应不同的岗位工资。如何划分等级、划分的标准，企业可以根据发展重心、岗位特色和实际情况来设定。HR们可以自己思考思考。
其次是增加绩效工资比重，引入宽带薪酬。同样的岗位、同样的级别，员工的表现也是有差异的。我们企业目前的薪酬体系，员工的收入差异也仅仅体现在员工年底考评结果上。而部门领导往往又不愿意得罪人，最终的考评结果不是大家一碗水端平，就是一点小小差距意思意思。
部门可以根据自己的情况，制定专门的考核和薪酬分配办法，甚至于可以根据一些项目和特殊贡献，单独拨出一笔奖金。这样的做法，可以提高部门的激励效果，加强员工的积极性。
HR部门虽然不直接参与这些标准建设和考评，但是需要起到关键的指导和监督作用，特别是在面临绩效和薪酬质疑的时候，一定要当好裁判员和法官的角色。
此外，同一岗位因为员工的资历、绩效表现和能力不同，最终对工作和效益的产出也是不一样的。即便是员工在某一岗位上长期发展，但需要让他在这个岗位上有一个提高和发展的空间，这个动力就来自于宽带薪酬。通过宽带薪酬，可以进一步加强岗位内部的差异和竞争力。
第三，开展薪酬调查，做好薪酬策略。在进行薪酬改革时，如何确定薪酬标准不过高或者过低，那么就是薪酬调查。了解当前的市场水平，并做一定上浮，保证企业薪酬在市场上的竞争力，就能更好地吸引人才。
虽然提高待遇人人都想，但也有很多企业面临着成本压力，不可能做到。那么，做不到全员竞争力的时候，就比较考验老板和HR的决断能力和策略了，换言之就是切蛋糕的能力。我们可以考虑抓住一些关键的重要岗位，确保这些岗位的薪酬在市场上具有竞争力，同时放弃一些基础性操作岗位的薪酬水平，做好高流动性的打算。以最小的代价实现最大的效果，总比畏手畏脚、驻步不前要好。
当上述工作都做到位了，并且制度化之后，那么对于员工定薪的问题，我们就不会过于发愁。我们只需要合理地评价员工，并套入合适的薪酬标准，员工的定薪问题就解决了。这样做，不仅有制度、有依据，而且公平合理。无论是老板还是员工，除非对制度本身质疑，否则就得执行。
鉴于此情况，目前我们企业最需要在薪酬方面的突破有两点：打开职业通道，增加绩效工资比重。
首先是打开职业通道，HR要从原来的提干是唯一出路，变为管理型和专家型人才两种发展路线，并且两者的发展空间与最终待遇都比较接近。这样，适合走上管理岗位的，可以考虑往管理者方向，不适合管理岗位的，可以往专家型业务员路线发展。
对此，我们就要设计一套两步走的薪酬方案，分别对管理岗位的等级和专家技术的等级进行划分，根据不同的等级对应不同的岗位工资。如何划分等级、划分的标准，企业可以根据发展重心、岗位特色和实际情况来设定。HR们可以自己思考思考。
其次是增加绩效工资比重，引入宽带薪酬。同样的岗位、同样的级别，员工的表现也是有差异的。我们企业目前的薪酬体系，员工的收入差异也仅仅体现在员工年底考评结果上。而部门领导往往又不愿意得罪人，最终的考评结果不是大家一碗水端平，就是一点小小差距意思意思。
部门可以根据自己的情况，制定专门的考核和薪酬分配办法，甚至于可以根据一些项目和特殊贡献，单独拨出一笔奖金。这样的做法，可以提高部门的激励效果，加强员工的积极性。
HR部门虽然不直接参与这些标准建设和考评，但是需要起到关键的指导和监督作用，特别是在面临绩效和薪酬质疑的时候，一定要当好裁判员和法官的角色。
此外，同一岗位因为员工的资历、绩效表现和能力不同，最终对工作和效益的产出也是不一样的。即便是员工在某一岗位上长期发展，但需要让他在这个岗位上有一个提高和发展的空间，这个动力就来自于宽带薪酬。通过宽带薪酬，可以进一步加强岗位内部的差异和竞争力。
第三，开展薪酬调查，做好薪酬策略。在进行薪酬改革时，如何确定薪酬标准不过高或者过低，那么就是薪酬调查。了解当前的市场水平，并做一定上浮，保证企业薪酬在市场上的竞争力，就能更好地吸引人才。
虽然提高待遇人人都想，但也有很多企业面临着成本压力，不可能做到。那么，做不到全员竞争力的时候，就比较考验老板和HR的决断能力和策略了，换言之就是切蛋糕的能力。我们可以考虑抓住一些关键的重要岗位，确保这些岗位的薪酬在市场上具有竞争力，同时放弃一些基础性操作岗位的薪酬水平，做好高流动性的打算。以最小的代价实现最大的效果，总比畏手畏脚、驻步不前要好。
当上述工作都做到位了，并且制度化之后，那么对于员工定薪的问题，我们就不会过于发愁。我们只需要合理地评价员工，并套入合适的薪酬标准，员工的定薪问题就解决了。这样做，不仅有制度、有依据，而且公平合理。无论是老板还是员工，除非对制度本身质疑，否则就得执行。
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