据国外有关统计资料表明，对员工培训每投资1 美元，可以创造50美元的收
益，它们的投入产出比为1 ∶50. 因为培训与“如何留住员工的心”这个重大问
题密切相关。员工都希望有一个好的工作环境和优厚的工作待遇；此外，按心理
学家马斯洛的人的需求理论，作为个体的员工更需要不断提高工作能力和综合素
质，在工作中不断进步并获得足够的成就感。最好的办法是随时给员工充电，让
他们感觉到自己在进步，在适应社会的需求。有人说，员工培训是一种投入。但
如果不培训企业损失会更大。从这个意义上说，培训是一种投资，而且是回报率
很高的投资。GE、英特尔和惠普都是全球最早提出“以人为本”理念的公司之一，
而在培养人方面也是力求既贴近营运目标的需要又考虑到员工的职业发展。

    英特尔的培训体系

    孟子说：“善政不如善教之得民也。”即善于统治（领导）不如善于培养、
教育人得民心。英特尔的价值观指出，“要争取达到最优秀的高标准，把好事做
好，就要不断地学习、发展、提高”，很显然要实现这一切，需要通过强大的培
训来实现。

    英特尔的员工培训体系包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训
等培训类别。英特尔所有的培训，都要求经理人员亲身参与到培训中去。英特尔
公司每年都设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其
他的员工提供培训。

    1 、新员工培训：

    实际上英特尔对新员工的培训计划在新员工进入英特尔公司之前就已经开始。
英特尔要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培
训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工
培训的周期是9 个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作
环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔
公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员
工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新
员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来
传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立
了一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进
行的一对一面谈；培训部还会在3 个月、6 个月、9 个月的时候，与新员工开会，
了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

    2 、英特尔大学：

    英特尔的价值观中明确指出要不断地学习。在英特尔，每个人都必须不断地
学习，适应高科技的发展步伐。学习并不是经理人的特权，每个员工都平等地拥
有学习的机会，为此，1975年，英特尔创办了英特尔大学。英特尔大学为员工开
设各种管理、技术等课程，讲师大都由英特尔公司的经理或高层管理者担任，英
特尔认为这是最佳的学习方式。英特尔的高级管理层在英特尔大学参加高层培训，
同时也在这里为来自全球各地的英特尔学员授课。

    在领导力培训方面，英特尔的CEO 贝瑞特以及英特尔其他高层管理人员，对
英特尔的领导力提出了一系列要求。这些要求包括：战略思想，商务执行能力，
个人对公司的忠诚度，全球性的领导力——能够领导分布在全球各地的业务以及
不同文化背景的员工。首先，英特尔会找到并确定一些关键的位置，这些岗位上
的人员是要重点培养的对象；然后去发现合格的接班人，寻找有潜力的人去胜任
这些岗位，因此就要为这些候选人提供一系列的领导力培训计划。培训课程与形
式围绕着英特尔所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如
何成为全球的领导者；如何管理全球性的组织；怎样成为一个战略性的伙伴等等。

    除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著
名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA
课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了
众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。通常的做法是，
公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的
分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对
案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求
的领导技能。

    3 、教练制（Mentor）

    英特尔还有许多计划与措施来进行领导力培训，比如导师或教练制，公司指
定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，
由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工，提高员工综合领导力的
目的。

    4 、职位轮换与跨国工作

    英特尔还通过岗位的调动，职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度
国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作
技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨
文化管理能力。

    5 、“二位一体”（Twoinone Box）

    英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？
即在同一个职务同时任命2 名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，
培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

    惠普员工发展原则

    惠普公司成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，也是最早进入中国
的高科技公司，更是至今为止少数几家能够冠名“中国”的外资高科技公司。惠
普目前在中国有商学院及IT管理学院、37个服务中心、220 个金牌服务网点，同
时在上海、北京、大连建立了软件中心。是什么原因使惠普连续三次获得了中国
最受欢迎的企业奖？据分析人才的培养和培训是惠普成功的关键。

    1 、四类员工

    惠普的人才培养重点是哪些人？根据员工现有表现和发展潜力惠普把员工分
为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学
校毕业的学生，把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时
也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，惠普把这类员工归
类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，他们是
一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，惠
普认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。

    对于人才投入，惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很
多企业更多重视培养明日之星，明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是
由可靠、实干的员工来做的，所以要给他们培训。

    2 、三类人才

    惠普需要哪些人才？惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。
差别在什么地方？领导人才重要的是决定做哪些事情；管理人才重要的是把事情
做对做好；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。这三类人才在公司里面必
须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。其中，最
难培养的是领导人才，在中国快速发展的环境中，要判断哪些信息对我们有益是
比较困难的，正因如此我们对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工
作方式、方法非常重要。比如知识，包括市场知识、社会发展知识、不同专业的
人才要有不同的知识。不断丰富知识、更新知识是非常必须的。因为一般的知识
在快速变化的今天一年两年就被淘汰掉了，所以惟一的办法就是不断更新知识。

    还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才，
除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业
价值观一致或接近。越是高层的经理，他的价值观跟惠普价值观是否一致，在很
大程度上决定了他是否能够获得升迁。

    3 、三种方法

    惠普培养人才的方法有三种：第一种是训练课程的方式，这是一个最基本的
方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享和训练，以便于他们发挥所
学到的知识和技能；第二种是教导，教导是员工的部门经理必须是他的导师。要
求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且导师并不限于他所在的部
门内，惠普鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。
过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后
一种是岗位锻炼。

    培训必须有制度、有计划、有系统，根据员工不同的需要给予有针对性的培
训。比如说第一次担任经理我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工
作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个
模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多。参加培训的经理每天做出产品
开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这
是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制
度、有规划，按照他的级别、时间给予训练，也就是孔子说的因材施教。从教导
方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对
他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要
扮演一个咨询的角色就可以了。

    给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重
点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，
我们的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。
教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。惠普认为要成为高素质领导必须
学习借鉴别人成功的经验。所以惠普在公司内部成立了一个领导力发展中心，这
个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海
市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培
训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。此外，惠普不仅注
重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，惠
普特别强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成
效，还包括完成方法、管理效能，还有客户满意度及忠诚度。这样，员工每一年
的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自
己的综合能力。

    GE的领导力培训

    从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能
是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做
出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工
接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，
必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时
该具备什么技巧等等。这些都是GE经理人很基础的领导能力的一些方面。

    作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾御文化的变革，像六个西格玛在
GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO ，
如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。
这些方面都需要非常强的领导能力。

    作为GE的高层领导，还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场
发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002
年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的50
多名高级CEO 来到中国，参加为时4 个星期的全职培训。

    这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而是
理论与实践的完美结合。在中国培训的4 个星期中的大部分时间里，这些全球各
地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，
考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应
市场的变化，如何进行变革等等有了最客观、最直观的了解与感受。

    GE如何培养经理人

    GE的为期2 年的管理培训项目是GE领导力培训中的重要组成部分之一，GE专
门招聘各领域优秀的人才参加这些培训项目。6 个月或8 个月轮一次岗，安排3-4
个不同的岗位，包括岗位学习与课堂培训。这不是只呆在教室里上课，而是2 年
内在3-4 个不同的岗位上做轮换工作，每个岗位轮职半年。这是非常具有“GE特
色”的培训方式，几十年来被GE在全球范围内重复着。

    此外令GE人引以自豪的就是GE培养企业领导人。GE也认为，领导人与对领导
人的培养是GE成功的重要原因之一。GE的机制培养了无数优秀的人才，以致于GE
发展人才与培养接班人计划的做法早在20世纪50年代就被写进了教科书，作为风
靡全球财经领域的经典案例。

    位于美国纽约的克劳顿村领导发展学院是造就全球优秀经理人的大本营。GE
前任CEO 拉尔夫？科迪纳（RalphCordiner ）1956年在全球企业界率先建造了它，
而杰克？韦尔奇则“重造”了它，将克劳顿村的作用发挥到淋漓尽致，成为培养
GE高级领导人的基地，成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念
的最重要的阵地。杰克在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”整个
GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！

    “全球第一CEO ”的杰克？韦尔奇从这里走出，杰夫？伊梅尔特从这里走出，
他们都是这个“工厂”的“产品”。从一名斗志昂扬的大学毕业生，经过克劳顿
村的培养与GE各业务岗位的锻造，最终成为GE的CEO.如今，他们也成为克劳顿村
的“讲师”，继续着GE领导人培训的又一个轮回。克劳顿村开设的培训课程有很
多，从新员工培训到特定的技能培训项目，无所不包。每年在克劳顿村接受培训
的GE高级管理人员来自GE全球各地的业务部门。

    GE要求领导人应当具备极强的感染力与影响力，要掌握激励员工的技巧与能
力，要有很强的决断能力，不但要具备执行能力，更要善于授权、沟通，除此之
外，更重要的是还要善于发现与培养人才。

    案例：GE领导人教授领导能力

    在纽约的克劳顿村，GE为培养最具潜力的高级经理人而开设的“高级管理开
发课程（EDC ）”，为中层经理开设的“商务管理课程（BMC ）”以及为初级管
理人员开设的“管理开发课程（MDC ）”在这里举行，这是为培养GE最高管理人
员开设的发展课程。

    为了培养GE的未来领导人，杰克？韦尔奇每次都亲力亲为。据统计，杰克？
韦尔奇担任CEO 的20年间，克劳顿村共举办过280 次此类课程，而杰克？韦尔奇
每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医
院。那是杰克？韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。而且，在杰克？韦尔奇参加
的279 次授课过程中，他每次都要讲2 -6 个小时，教授领导能力。杰克？韦尔
奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。

    克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企
业家精神更为重要。杰克？韦尔奇的成功，众多高级经理人的成功，乃至GE的成
功，都归结于GE管理培训制度的成功。科卡伦认为，企业家可能有非常好的想法，
但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管
理等，最后也会导致他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张，在全球成功地开
拓市场。

    GE如何发展新员工

    GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面，拥有
不同于其他公司自己独特的体制，这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础
上。

    GE每年的C 阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才，那些既能够遵守GE价
值观，又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出；富有领导才能与发展潜力的员
工也决不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下
一步重点培养与发展的对象。

    GE用人强调“区别化”，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们创造条件，
让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。反过来讲，GE绝对不能搞
“平均主义”，杰克？韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而
差一点离开GE. 杰克？韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。

    发展新员工

    对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通过许多措施帮
助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。对
于重要的岗位，GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，
作为他们的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3 —6 个月的支持，帮助他
们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来，有的员工刚进入公
司第二个星期就要去国外培训，从某种意义上来说，也对吸引人才也有着巨大的
吸引力。GE有着强大有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培
训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将
员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才
制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。

    挑战员工

    从某种角度上讲，GE“乐于”为员工设定“不可思议”的目标，挑战他们，
为员工设定员工自己都无法想象的高度。只要是GE认为具备领导潜质的员工，就
会主动为其设计非常具有挑战性的工作，就会被安排在各种不同的岗位上锻造，
而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验；这个岗位有时往往被员工认
为自己根本没有能力做到，远远超出其目前能力与技能。GE最大限度的将员工的
潜力挖掘出来，鼓励他们承担责任，去实现目标。等到目标实现了，许多员工会
认识到：哇，我竟然能够胜任这个岗位啊！GE就是这样通过充分授权，通过给予
员工责任，激发员工的自信，挖掘员工的潜力，帮助员工取得成功。

    在GE，那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业
的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力，就会毅然将其安
排放在这个岗位，给他挑战与压力，而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之
后再委之以任，使员工可以达到比其原来梦想、预计都高的高度与成就。

    每个优秀的企业都重视挑战员工，而GE则是“挑战之王”。事实证明，这是
发掘员工潜力的最好方法，通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工，GE赋予了每
一名员工能够独当一面、担当大任的信心与能力。而将GE托向“企业之巅”的，
正是GE全球30多万每日都处于“挑战”之中的杰出员工！