制度也是第一生产力

    十八世纪末，准确的说是在一七七零年，J库克船长带领船队来到了澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。开发澳洲的事业开始了。但是由谁来开发这个不毛之地呢？当地的土著居民人数不多，且尚未开化，唯一的办法只有靠移民。而当时，英国人主要向美国移民。怎么办？于是有人给政府建议把那些在英国本土犯罪且判了刑的罪犯运送到澳洲，这样既解决了英国社会治安状况不佳以及监狱人满为患的问题，又给澳洲送去了丰富的劳动力。可是另一个问题又来了：英国和澳洲远隔万里，而且还横亘着烟波浩渺的大西洋，怎么样才能把这些罪犯运到澳洲呢？当时英国政府拥有的舰船基本上用于战争需要，再说用军舰运输囚犯无论从政府的荣誉以及经济成本考量都实在代价太大。最后，英国政府决定，运送罪犯的工作由私人船主承包，由政府按照运送罪犯的人数支付给船主每人100英镑的费用。这种移民活动一直持续到十九世纪末。
    开始时英国的私人船主向澳洲运送罪犯的条件和美国从非洲运送黑人差不多。运送犯人的船大多是用破旧的货船改装而成，船上设施极其简陋，没什么药品，更没有医生，生活条件也十分恶劣，犯人们经常几天吃不到东西。船主为了牟取暴利，尽可能多装人，而且把生活标准降到最低。只要船主在船只离岸前按人数拿到了钱，一旦船只离岸这些人能否活着到达澳洲他就不管了。有些船主甚至故意断水断食。有些犯人生了病，担心传染，结果被直接扔进了大西洋。据英国历史学家查理巴特森(Charles Bateson)写的《犯人船》(The Convist Ships)一书记载，一七九零年到一七九二年间，私人船主送运犯人到澳洲的二十六艘船共四千零八十二名犯人，死亡为四百九十八人，平均死亡率为百分之十二。其中一艘名为海神号(The Neptune)的船，四百二十四个犯人死了一百五十八个，死亡率高达百分之三十七。这么高的死亡率不仅使英国政府在经济上和人力资源上损失巨大，而且也在道义上引起社会强烈的不满和谴责。
    英国政府迫切希望改变这种情况，于是向社会各界征求解决这一问题的办法。有教育家提出：形成这种情况的原因是私人船主唯利是图的贪婪习性所造成的，要解决就要把这些船主召集起来进行培训教化，告诉他们送犯人去澳洲是为了英国的长久大计，不能把金钱看得比生命都重要。虽然那些人犯了罪，但他们和你们一样都是英国的公民，大家同宗同源，不能因为贪图一时的蝇头小利而做出那些恶劣的令人不齿的行径。眼光要放的长远一些。经过反复权衡，英国政府采纳了这个当时看起来成本最为低廉的办法。希望用道德的力量对私人船主们进行说教，让私人船主良心发现，从而改恶从善，不图私利，为罪犯创造更好的生活条件。一句话，依靠人性的改善来改变事情的进程和结果。但是，寄希望于人性之善有用吗？私人船主之所以敢于乘风破浪，冒死亡的风险把罪犯送往澳洲就是为了暴利。他们尽量多装人，给犯人们最坏的饮食条件，以降低成本增加利润，都是在他们看来无可厚非的理性行为。而且，私人船主之间也存在竞争，为了取得运送囚犯的资格，船主们都拼命压低人头费的报价，谁要大发善心，恐怕在激烈的竞争中无法生存下去。在这种情况下，要把运送罪犯死亡率的下降寄希望于人性的善良是毫无用处的！事实也证明的确如此！政府组织了多次对船主们的培训，但不仅没有丝毫效果，短时间内犯人的死亡率还有了提升。
    这时有法律学家建议：既然这些私人船主不听劝导，就必须由政府进行强制性干预，强迫私人船主富有人性地做事。具体来说就是由政府以法律形式硬性规定囚犯的最低饮食和医疗标准，并由政府派官员到船上负责监督实施这些规定。英国政府无奈之下采纳了法律学家的建议，可是一段时间后却发现死亡率不仅没有降下来，有的由政府派到运输船上的监督官员和医生竟也不明不白的死了。政府后来查清了原因：一些船主为了贪利而行贿官员，只要官员不听从，干脆把他扔到大洋里喂鱼。问题没解决，还出了新问题，政府多花了钱，却照常死人。为什么会这样呢？面对贪婪成性又有点海盗作风的船主，官员们面临两种选择。一种是与船主同流合污，分享利润；一种是坚决执法，但这种做法风险极大，不仅没有可以唾手可得的利益，自己或亲人的生命还会受威胁。在无边无际更无法无天的浩瀚的大海上把那些不识相的官员干掉，扔到海里，诡称他们暴病而亡，对船主们来说不是什么难事。面对船主的利诱和威迫，这些监督官员还怎么能够做到秉公执法呢？这些官员也还是人，同样改变不了人利己的本性。官员们有一些虽然不情愿，但是最优选择却只能是与船主合作。当猫与鼠合作时，鼠们更敢大胆妄为了。

    在这种严峻的形势和社会舆论的压力下，有人建议不妨咨询一下经济学家，看看他们有没有什么行之有效的妙招。果然，经济学家通过对整个事件的回放分析，看到了问题的实质在于——那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计的！于是经济学家给英国政府提出了一个不需要增加一分钱投入却可以改变事情结果的办法：改变原来费用支付的方式！不再是在运输船离岸前按照人头数量支付费用，而是不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再重新清点人数并按照清点后的实际人数支付报酬。

 

    问题迎刃而解！
    当按上船时人数付费时，船主拼命多装人，而且不给罪犯吃饱，把省下来的食物在澳洲卖掉再赚一笔，至于多少人能活着到澳洲与船主无关。当按实际到达澳洲的人数付费时，装多少人与船主无关，能到多少人才至关重要。这时船主就不想方设法多装人了。要多给每个人一点生存空间，要保证他们在长时间海上生活后仍能活下来，要让他们吃饱，还要配备医生，带点常用药。罪犯是船主的财源，要尽可能让每一个人都健康抵达澳洲。因为在船上死掉一个人就意味着减少一份收入。当然不能再虐待了。
    这种按到澳洲人数的制度实施后，效果立竿见影。一七九三年，三艘船到达澳洲，这是第一次按从船上走下来的人数支付运费。在四百二十二个犯人中，只有一个死于途中。以后这种制度普遍实施，按到澳洲的人数和这些人的健康状况支付费用，甚至还有奖金。这样，一段时间以后，英国政府又做了一个调查。他们发现自从实行上岸计数的办法后，运往澳洲罪犯的死亡率下降到百分之一至百分之一点五。最后竟奇迹般降到了1%以下，有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
    这就是制度的力量！犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，一个制度的改变把所有问题都解决了！
    还有没有什么是值得我们深思和借鉴的呢？毫无疑问，制度也是第一生产力，具备惊人的力量。但是，制度的源头是什么？在哪里？在我看来，最起码有如下问题值得我们继续追踪，深入思考。
    1、一项制度制定的主导思想是什么，这项制度在制定时的着眼点究竟在哪里？比如上文所述，毫无疑问，英国政府在采用培训教化或法律督导的措施的时候只是希望能把那些囚犯或者说劳工安全运送到澳洲。但是，与此同时英国政府却忽略或没有全面考虑到私人船主们的利益。因为，无论看起来轻柔的如同微风拂面的培训教化还是霹雳手段的法律督导，都在有意无意间让私人船主放松甚至放弃自己的利益所得，这当然触动了这些私人船主们的利益底线。最后的结果使得私人船主们绞尽脑汁使用各种手段来反制政府的措施，囚犯的死亡率最终也没有降下来。而这个时候英国政府、船主、囚犯这三方没有赢家！船主也许保证了自己的利益却不得不面临政府更为严格的监管和处罚；英国政府不得不加大稽查和处罚的力度，并承担由此带来的人力和经济的投入；最可怜的当然是那些只能随遇而安处在任人宰割的地步的囚犯。由此可见，一项制度制定过程中错误的主导思想和片面的着眼点会直接导致有着相互利害关系的几方互相肘制，加剧内耗。最后的结果是没有赢家，满盘皆输。
    2、制定制度不能头痛医头脚痛医脚，不能出现什么问题马上制定一条或几条针对性的制度。尤其不能由那些掌握着话语权的人任意而为。应该看到问题暴露出的本质是什么，更要考虑到这项制度和其他制度以及整个制度体系的兼容性。不能出现制度的真空，这会导致工作或者流程缺乏监管和指导；也不能出现各项制度间交叉重叠，结果造成了制度体系中的灰色地带，这种情况下自然会有人发现并利用制度间的缝隙趋利避害，从而造成制度缺乏严谨的内在逻辑和制度必须具备的严肃性；更不能有后面的制度覆盖前面的制度的情况。这样的结果就是使得组织内的制度越来越多，庞大浮肿到让所有人不知如何是好，造成有制度还不如没有制度，最后使整个工作或流程失去控制。
    3、应该重视制度的可操作性。那些无法有效执行最后被束之高阁的制度最终会形成一道壁垒，把制度的制定者和执行者，把管理者和被管理者区隔开来。这种局面一旦形成，在制度的执行层面就会形成无政府状态，自然而然会在执行层面或明或暗形成帮派林立的局面。
    4、制度面前人人平等。一项合理的制度自然会使得涉及到的各方能够取得或保障各自的利益，形成共赢局面。尤其对于决策者而言，如果自己不能遵守自己制定的制度，就如同在平整的墙面用钉子钉出一个漏洞和缝隙，正所谓：世上本来没有路，走的人多了自然形成了路。当破坏制度形成风气和习惯，当严谨的制度被趟平形成一条条捷径，溃败和失败就是必然的事。
    5、体现制度价值的是工作成果。上文中，和风细雨式的培训教化没有起到一点作用，那么这样的制度就没有任何价值；而那种霹雳雷霆般的重压式制度，也许短时间内或某个时间段内业绩斐然，但因重压导致的抵触必然引起反弹和反制，最后，导致制度的执行成本越来越大；而那种经过理性思考全面衡量可以兼顾到各方利益以结果为导向的制度必然可以通过轻触必须最终呈现的结果来调整执行的流程、力度和环节，而对工作流程、力度和环节的合理控制也必然会呈现这项制度希望达到的最佳结果。我认为这也是我们制定制度的原点和目标。

    从“标准菜单”解读烘焙企业生产流程
    在观察、评价一个烘焙企业生产管理水平的高低优劣过程中，第一印象往往占有重要作用。的确，生产环境干净整洁、设备维护保养使用得当、生产流程井然有序、员工状态饱满不仅能马上给人以好感，也的确可以体现出该烘焙企业在烘焙生产管理过程中的确下了功夫而且颇有成就。但是，仅有第一印象是远远不够的！在这些优秀的表象下面也许静水深流，暗潮涌动。因此，能够支撑这些表象的那些客观、科学、公允的各项管理指标的达成程度才能真正反映烘焙企业是否真的“优秀”，是否具备做强做大的潜质。我在湖南岳阳看到过一家烘焙连锁企业就是这样，看起来什么都很好，但老板说不挣钱，仅仅持平而已。在后来的谈话中，我问了他几个问题，其中一个是：你的门店退货率是多少？老板说：“我们的退货率不算太高，一般维持在3%——5%，高的时候有7%，但绝没有超过10%。”我笑了！对他说：“一般而言，大多数烘焙企业的退货率在3‰——5‰左右，好一些的可以做到2‰甚至更少。无论什么原因，你的退货率达到如此高的水平，和烘焙企业的一般情况达到百倍的差距，这很反常。打个不恰当的比喻，这就和直接从你的口袋拿走了那么多的利润，拿走那么多钱一样！也就是说，你的生产管理和营运流程管理存在严重问题！直接导致生产成本和生产费用、损耗、损失过大，从而直接冲减销售收入和利润。而这仅仅是表象，也许还有更大的问题没有发现，如不尽快调整改变，很可能会有更严重的事情发生。”大家看了也许觉得危言耸听，但是，这家企业当年年底出现严重亏损，而且出现了员工罢工的局面，使得该企业不仅从在从圣诞开始到元宵节结束这一轰轰烈烈的烘焙旺季期间惨淡经营，甚至到现在也是勉强支撑。
    那么，烘焙企业生产管理过程中到底需要对那些具体指标进行考绩和考核呢？
    在和烘焙同道朋友们聊天时，我一般会问一个问题：你的企业自产食品的定价原则是什么？或者说，在你的企业里自产食品的价格构成因素有哪些？
    说实话，在我们国内众多的烘焙企业中，尤其是那些地处2、3线城市的烘焙企业，大多数都是由师傅或老板定价。烘焙师傅在产品生产出来以后先拿给老板看过，当老板问应该卖多少钱时，师傅（或老板）拍拍脑门，说：卖**钱就差不多。于是，产品的价格就出来了。我把这种定价方法和原则叫做“拍脑门定价”。至于该产品的标准菜单，大多数时候是摘抄在烘焙主管或者打面师傅的小本上，有些甚至没有，仅凭记忆和经验。而这个价格是否合理和合适更是再也无人问津。
    为什么突然讲起“产品定价”？我们都知道，但凡一讲到销售，首先就是“4C”，也就是说，一个企业的销售工作应该围绕着：产品、价格、渠道、促销四个方面渐次展开。其中价格的作用举足轻重。你的产品价格是否兼顾了直接成本、生产费用（比如能耗、人工等）、损耗和可能发生的损失、店面形象以及当地消费水平和消费者接受能力。是否有合理的利润空间和未来调整幅度。具体到生产环节而言，产品定价背后的首要问题是烘焙企业是否有“标准菜单”。而标准菜单贯穿了烘焙企业生产管理过程的始终中，起到了提纲契领的重要作用！在烘焙企业生产管理过程中需要进行考绩和考核的主力指标和辅助指标有很多，比如：直接成本（原料成本）、出品率、水电煤气等能耗量、门店要货（品种、数量）与实际生产差额（差率）、门店退货（品种、数量）率、实际损耗、产品组合和价格带构成、新品成活率、盘点误差以及产值及人均产值、生产动线划定、设备保养维护、生产环境保洁清洁、工艺流程传递及现场管理、员工招募和技能训练等诸多具有具体指向性的指标。而在这些指标中，标准菜单是核心和基础。
    我们先说标准菜单中包含哪些具体内容。一个烘焙产品的标准菜单应该包括如下内容：品名、类别、编号、照片、制表时间、部门和制表人、机密程度、原料配方（含烘焙百分比和具体单缸数值）、包装、原料成本、包装成本、出品数量、总成本和平均成本、预售价、面粉温度、室内温度、水温、投料次序、饧发时间、面团分割重量、发酵时间、发酵温度、发酵湿度、面火温度、底火温度、烘烤时间、使用模具、详细制作步骤等内容。标准菜单一般要求一个品种对应一个标准菜单，每一张标准菜单的原料数值恰好是打面缸一缸可以容纳的数值（也就是说假如打面缸的荷载是一包粉，那么，所有原料的总重就不能超过25KG）。
    我们知道烘焙产品生产流程有其严格的内在逻辑性，其工艺流程传递基本上严格按照烘焙产品的制作过程进行，以面包生产（烘焙中央工厂直接生产法）为例：汇总门店要货，计算需要原料数量——领料——配料——投料——打面——饧发——分割——滚圆——成型——装盘——发酵——烘烤——出炉——冷却——检验——包装——入库——分装——配送（与门店交接出库单）或（现烤店直接生产法）汇总门店要货，计算需要原料数量——领料——配料——投料——打面——饧发——分割——滚圆——成型——装盘——发酵——烘烤——出炉——检验——出货（与前厅交接出库单）。下面将这一流程的关键步骤进行重点分解，从而研讨标准菜单在烘焙生产过程中的具体作用。
    汇总门店要货，计算需要原料数量——一般而言，各门店或前厅要货时都有其自身规律。比如一些拥有中央工厂的企业的门店领班会根据天气、星期、节假日、商圈内单位发薪日、历史数据等综合因素形成自己的要货单。然后以书面或电子文档形式报送给生产部门主管以及其他相关部门（比如已经实行生产EPR管理的企业可以直接报给信息处理部门），然后由生产部门主管安排生产。需要明确的是，门店报货所罗列的是自己门店需要的产品品名和数量；而当生产部门主管拿到各门店的报货单后首先要对其进行汇总，形成一个门店需要产品的汇总表。接下来要把具体的品种数量总值分解成为某个品种需要打几缸料从而形成排产单。在具体产品品种数量向生产需要原料转换的过程中，在报货单向排产单转换的过程中其根本依据就是标准菜单。在实行了计算机EPR生产管理的企业，报货单直接在电脑后台合成，形成排产单，内容包括某个产品的需求总量以及原料需求总量、需要配置几缸等数值。即使这样也是根据电脑中预先输入的标准菜单为基础进行合成计算。
    领料——很多烘焙企业都在为仓库管理发愁。其原因就是希望做到日清日结，在最大程度避免损耗损失的同时能够保持合理的库存量。这样，既不耽误生产，同时可以合理地安排统筹资金，提高资金利用率。但是，烘焙生产是一个周而复始，不断循环往复的过程，每天都在进行，其中涉及的原料、辅料、添加剂、物料、包装、工具、模具、用具种类繁多。由此带来的保管接单、接货、出货、下账、清点的工作就很多且特别繁杂，在动态中几乎无法完成既定任务。在这种情况下并结合烘焙生产的具体情况和职能部门要求，在中央工厂内设立配料间。由配料员根据生产主管或领班汇总的排产单需要在生产开始前的某个固定时间逐日领取当日生产需要的各种原物料。这样不仅保证了生产环节的严整和封闭从而保证产品的品质，也大大地节约了库管的时间，是他能够有时间对仓库进行内务整理，做到日清日结。而配料间因为是逐日领取当日生产需要的各种原物料每日积存原物料数量不多便于动态管理。
    配料——我们已经知道排产单罗列了根据某个产品的需求总量分解的原料需求总量以及该品种需要配制原料的缸数。而配料员就根据标准菜单要求和排产单逐缸进行精确配料。这尤其需要严格按照标准菜单的要求进行。因为，一来每一种产品的配方之间都有其内在的平衡关系，如果不按照标准菜单配制，就会打破配方平衡，最终导致产品品质下降直至报废。比如面包产品配方中糖的总量超过6%或盐的总量超过2%就会对酵母形成渗透压，抑制酵母繁殖，可能最终导致面包体积小、皮厚、组织不均匀、口感差等问题的出现。还有烘焙生产对某些原料有特殊要求，比如面粉中不能含有杂质、结块，因此要求在配料时，面粉就必须过筛。还有，出于生产成本考量，比如面粉在倒空面袋后不仅要轻轻抖空，还要翻转面袋用细刷子轻刷面袋内侧，确保面粉没有残余；再比如，打鸡蛋是烘焙企业的日常工作之一，如果不把蛋壳内的残余蛋液扣除，会造成大约3%的蛋液浪费掉。以一个中等烘焙企业日均使用150KG鸡蛋考量。目前鸡蛋价格在6.00元/KG，那么每日就会浪费大约4.5KG鸡蛋，折合27.00元，相当于一名员工的日工资。至于个别品种的添加剂使用量虽然少（比如改良剂，增香剂等），但对成品品质有重要影响，因此就更得精确到克。一些企业没有1KG的电子称，用30KG的电子称称量这些添加剂，殊不知30KG电子称的最小称重单位是5克，5克以下不显示，结果使得配料员在估计，这肯定会影响成品的品质。
    投料——投料并不是把标准菜单中标注的原料品种数量一股脑倒入打面缸即可，而是要严格按照标准菜单中标明的先后次序顺序依次投料。比如，我们现在面包生产的直接生产法，通常用迟加盐法控制面团的质地和温度；再比如面包配方中的油脂一般也是较后加入，因为，过早加入油脂就会使得面筋在逐步形成过程中把油脂吸收进去，导致面筋形成的质量差，从而影响后续工艺。
    打面——打面重要的就是要控制面团在形成面筋后出缸时的温度控制在28°C左右。在室温、面粉温度、打面缸摩擦升热系数基本恒定的情况下，一般通过控制水温来调整。比如夏天加冰块，冬天用温水。那么水温以及水量的控制就要严格按照标准菜单要求。
    饧发——也有叫醒发的。面团刚打成时，面筋收缩，面团较硬，不便于下一步操作。这时把打好的面团静置于室温下的工作台上，根据室温高低在15——30分钟。当面筋舒展，面团变软，具备较好的流盘性时可以进行下一步操作。这里需要说明的是，如果生产环境基本固定，应当根据室内温度的变化总结归纳出饧发时间长短，这些具体的数值如果明晰、明确可以避免人员频繁流动造成的质量不稳定情况。后继者只需要按图索骥，按部就班即可。
    分割——按照标准菜单要求，把整块的面团分割为具体的独立的每个小块，达到配方要求。比如说，配方总重50KG，需要分割为80克的面团，那么就会把打好的面团分割为625个大小一致重80克的面团。以此来考量最后面包的出品数量。有时在分割时会留下尾数较小的面团，可以投到下一缸料中或近似的料中参与打成面团。
    滚圆——也叫搓圆。目的是为了排除掉面团中因为酵母繁殖已经形成的“老酵”气体，使得面团内部组织细密，表面光滑并形成一层薄膜，便于保存酵母继续发酵产生的气体并利于下一个环节的操作。
    成型——把经过滚圆的面团或擀、或压、或叠、或卷、或割、或装入模具，达到成品需要的形状。成型过程中手法极为重要，多靠主管或师傅指导，但更多依靠个人揣摩。有些人出工不出力，在面团擀开卷制时手指无力，结果面团卷制松软。这样会使得面团进入烤箱后内部组织变化较大，最终影响成品品质。
    装盘——根据具体品种不同，把成型后的半成品面包按照不同排列装入烤盘。考虑到每一个单品之间的距离可能会造成的散热不同，根据不同的面包品种疏密有致排列成型后的半成品面包。当然也要考虑到为最大程度利用能源要在不影响产品品质的前提下尽可能在每一只烤盘的单位面积内多放成型后的半成品面包。
    发酵——一般而言，发酵室内的温度为35°C——38°C，相对湿度为80%——85%。重要的是要观察面团膨胀的程度达到成品的80%左右即可。有经验的师傅会用手指亲触面团表面，如果表面有些许粘连，会留下淡淡的质指纹但会很快消失，这时候说明面团已经发酵的恰到好处，可以进炉烘烤了。
    烘烤——有人说对于面包生产，原料、打面的重要性各占25%、烘烤各占50%的重要性。虽不一定准确，但也说明，烘烤环节对于面包的品质影响至关重要。不同类型的面包对面火、底火、炉温、相对湿度都有不同的要求，说差之毫厘谬以千里也不算为过。有些面包烤制时必须倒盘、有些需要加盖，有些需要喷入蒸汽、有些需要调温……而烤炉因为能量供应方式不同，比如用电、用油、用气的不同；平炉与转炉、隧道炉、翻转炉的不同；明火与暗火的不同都会有若干的差别。没有几年的磨练真拿不下这个岗位。
    出炉——面包烤制成熟后即可出炉。一般情况，出炉后的面包烤盘会被轻摔一下，一来便于拿取，二来加速面包排气。如果环节控制合理、操作得当，这时候的成品面包不会有残次品，也就能够保证100%的出品率。不同企业对此有不同规定，我的建议是必须要求100%的出品率。以此制定奖惩措施，避免不必要的过失甚至错误导致的损耗和损失不分青红皂白全部由企业无条件埋单。这样也要求生产主管在员工技能培养、人才选拔、岗位安排、流程控制过程中承担必要的责任。
    检验——面包出炉后，必须履行必要的检验。确保没有一只残次品面包进入卖场。达到只要是进店销售的面包都是精品的目的。检验标准由生产主管拟定经员工同意后执行。如果是现烤店经过检验的面包就可以和前厅营业员经过必要的程序，比如填写成品出库单，双方签字认可后就可以进入卖场销售了。很多现烤店也把这一点当做自己的卖点，有一些企业更把出炉进入卖场当做面包秀的重要一环，面包出炉进入卖场时，从生产操作员工，到营业员、收银员和“一客三声”要求的那样，依次，只要在店里，无论在干什么，只要听到有人喊“**面包新鲜出炉”的时候，都要接着再喊“**面包新鲜出炉”。瞬间点燃卖场气氛。
    而对于中共工厂而言，检验后要让新鲜出炉的面包自然放凉或风凉。待面包中心温度低于室温后，要有专人进行包装。包装好的面包被送入成品库，由成品库库管按照各门店不同需要进行分装（也有在包装时就进行此项工作的，我个人认为此种方式较好，避免了面包多一次翻动可能造成的损伤）。然后再配送至各自门店进入销售环节。
    需要说明的是，本文并非是对烘焙生产技术的讨论，虽然文中涉及到了一些烘焙技术参数。我要讲的是，无论是面包的制作过程，还是烘焙生产的工艺流程都是严格按照其内在的规律性和逻辑性逐次向后一个环节传递工作成果。只有保证每一个环节都是正确的，自己接到的是上一个环节传递过来的完美的工作成果，而自己向下一个环节传递的也是自己在本环节完美的工作成果，那么才有可能最终呈现出一个好的结果。很多人在冥思苦想，管理是什么？看过本文应该明白，管理就是通过对具体工作环节的控制，对工作流程的掌握，对人财物的合理调度，用每一个环节的完美结果累积成最终的完美结果，从而达到计划预期目的。

    在烘焙企业生产管理过程中，标准菜单只是诸多需要严格进行考核考绩的指标之一。但它是贯穿烘焙生产管理的核心之一。不要再随意地把配方记在已经磨毛边角的小本上，不要再去随意更改操作流程，不要再有“拍脑门定价”，不要让自己的产品、流程和人员成为自己前进的羁绊。面对今天的烘焙市场，一意孤行偏执地坚持固有的观念和流程，不去吐故纳新，与时俱进显然不行！一味拿来主义，照搬照抄别人成功的经验也不一定行得通！成功一定有其共性，而失败却各有缘由。无论在哪里，无论在做什么工作，无论企业和自己处于何种地位，只要能静下心来，认真审视自己的问题优劣。根据企业和自身实际情况对各项工作精耕细作，那么一定会有光明的未来！对此，我坚信不疑！