如何有效体现“人力资源部门”的价值
2013-09-27 16:17:22 来源:时代光华培训网 作者:未知 浏览46次
“人力资源”作为一种较新的管理观念在国内迅速流行，好多公司也将“人事部”改名为“人力资源部”。
“人力资源”作为一种较新的管理观念在国内迅速流行，好多公司也将“人事部”改名为“人力资源部”。但据与HR从业者的沟通和了解，人力资源部门在大多数企业中的实际地位和作用比较有限。从其参与企业的经营活动的层次来看，要么在某些企业（多数是外企和专业类机构）人事部是一个专家部门，要么更大程度上是服务或操作性部门。
那作为人力资源从业者，我们应如何才能像销售、生产等一线部门或从业人员一样体现我们的价值？我认为首先得从HR的职能、扮演角色和在业务中的作用等方面去明晰自己，并对实施结果进行有效评估，让非HR部门明确人力资源部门带来的支持和帮助。大体可以从以下几个方面来进行思考：
一、从公司、业务决策层面来说，人力资源部应该是“战略伙伴”。
在公司制定的业务目标下，需要各种类型的人员多少、从哪里来，内部培训还是外聘、周期多久、需要投入多少……，这就是人力资源部门可以参加决策的一个方面；实际上公司的每一项业务、计划都会涉及到人、财、物、资源等几个方面，只不是“人”这个因素被总经理代行了而已，如果HR想在公司中发挥更大作用和影响力，就必需了解熟悉公司业务、内部人员业务水平、外部市场人力资源情况，根据掌握的人力资源管理技术提供客观、专业的意见和判断；如此人力资源部就会有更多机会参加决策过程，而不仅仅充当决策的执行者。
如果人力资源的同行们还游离在公司业务以外，以自己掌握的“人力资源专业知识、评估工具”来说教、培训你的同事，那你在决策层面将会走得越来越远，哪怕公司把人力资源部的位置定得再高，其他部门对你也会越来越远离。
二、从业务、技术层面来说，人力资源部充当“变革推手”。
公司决策、计划一旦确定，就需要各个部门、各级人员积极参予和执行，在此过程中人力资源部门一定要深入参加业务、计划执行和考核中去，首先对计划进行分解，包括进度、阶段指标、人员等方面，通过计划分解HR必定能更加熟悉业务；其次对项目存在的问题及时发现，发挥过程管理的作用，对非客观因素及时调整；最后根据计划协调各方面资源，通过人力资源管理技术促进公司计划的达成。
比如帮助各部门分解、制定业务指标，正是HR大显身手的好时节。各部门为完成绩效如何有效调配资源、如何采用有效和强有力的保障措施来保障目标的达成，是每个直线经理最为关心的事情；此时HR应引导各部门正确分解目标，并协助制度保障下一级目标完成的策略和措施，以充分明细各岗位任职者的工作重点，这样不仅使任务“自上而下”得到有效分解并落实到人，同时也使各岗位明确自己的努力方面，使日常工作能够“聚集”于上一级目标直至公司战略目标，而不是各忙各的，如此人力资源便在业务中起到了良好的推动作用，价值也就凸显出来。
三、从实际操作、执行层面来说，人力资源从业者应该是“员工代表”。
各级员工都是上一级目标的执行者，但在工作中员工需要公平、公开、公正的内部和外部环境；在此过程中HR部门应主要从两方面予以完善，一是制定富有激励性的奖励措施，奖励是一种行为导向，向员工指明什么最重要，什么样的工作结果最有价值，HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。
其次是实际问题的解决。除了关注公司业务重点，HR部门应时刻关注员工，时刻了解员工的需求、发现员工的问题并给予解决，包括收集员工对公司的反应和满意度、员工希望改进哪此知识和技能、员工在职业中的真正需求、内部管理隐患问题等等，当好“员工代表”并制定或提出解决方案，以提高整体人力资源满意度。
要想提高人力资源部门在公司的地位和价值，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了完成日常人事工作和将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度，加强业务参予，如此人力资源的价值自会平步青云、步步高升。
那作为人力资源从业者，我们应如何才能像销售、生产等一线部门或从业人员一样体现我们的价值？我认为首先得从HR的职能、扮演角色和在业务中的作用等方面去明晰自己，并对实施结果进行有效评估，让非HR部门明确人力资源部门带来的支持和帮助。大体可以从以下几个方面来进行思考：
一、从公司、业务决策层面来说，人力资源部应该是“战略伙伴”。
在公司制定的业务目标下，需要各种类型的人员多少、从哪里来，内部培训还是外聘、周期多久、需要投入多少……，这就是人力资源部门可以参加决策的一个方面；实际上公司的每一项业务、计划都会涉及到人、财、物、资源等几个方面，只不是“人”这个因素被总经理代行了而已，如果HR想在公司中发挥更大作用和影响力，就必需了解熟悉公司业务、内部人员业务水平、外部市场人力资源情况，根据掌握的人力资源管理技术提供客观、专业的意见和判断；如此人力资源部就会有更多机会参加决策过程，而不仅仅充当决策的执行者。
如果人力资源的同行们还游离在公司业务以外，以自己掌握的“人力资源专业知识、评估工具”来说教、培训你的同事，那你在决策层面将会走得越来越远，哪怕公司把人力资源部的位置定得再高，其他部门对你也会越来越远离。
二、从业务、技术层面来说，人力资源部充当“变革推手”。
公司决策、计划一旦确定，就需要各个部门、各级人员积极参予和执行，在此过程中人力资源部门一定要深入参加业务、计划执行和考核中去，首先对计划进行分解，包括进度、阶段指标、人员等方面，通过计划分解HR必定能更加熟悉业务；其次对项目存在的问题及时发现，发挥过程管理的作用，对非客观因素及时调整；最后根据计划协调各方面资源，通过人力资源管理技术促进公司计划的达成。
比如帮助各部门分解、制定业务指标，正是HR大显身手的好时节。各部门为完成绩效如何有效调配资源、如何采用有效和强有力的保障措施来保障目标的达成，是每个直线经理最为关心的事情；此时HR应引导各部门正确分解目标，并协助制度保障下一级目标完成的策略和措施，以充分明细各岗位任职者的工作重点，这样不仅使任务“自上而下”得到有效分解并落实到人，同时也使各岗位明确自己的努力方面，使日常工作能够“聚集”于上一级目标直至公司战略目标，而不是各忙各的，如此人力资源便在业务中起到了良好的推动作用，价值也就凸显出来。
三、从实际操作、执行层面来说，人力资源从业者应该是“员工代表”。
各级员工都是上一级目标的执行者，但在工作中员工需要公平、公开、公正的内部和外部环境；在此过程中HR部门应主要从两方面予以完善，一是制定富有激励性的奖励措施，奖励是一种行为导向，向员工指明什么最重要，什么样的工作结果最有价值，HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。
其次是实际问题的解决。除了关注公司业务重点，HR部门应时刻关注员工，时刻了解员工的需求、发现员工的问题并给予解决，包括收集员工对公司的反应和满意度、员工希望改进哪此知识和技能、员工在职业中的真正需求、内部管理隐患问题等等，当好“员工代表”并制定或提出解决方案，以提高整体人力资源满意度。
要想提高人力资源部门在公司的地位和价值，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了完成日常人事工作和将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度，加强业务参予，如此人力资源的价值自会平步青云、步步高升。
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