企业文化是企业发展的行动纲要
2013-07-04 23:53:59 来源:经理人网 作者:未知 浏览46次
一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。
一个现代企业，是否拥有优秀的文化品质和深厚的文化底蕴，决定企业在新时代下的生存空间，直接影响企业的兴盛衰微。21世纪经济赛局在很大程度上取决于“文化力”的较量。没有文化，就没有现代企业。企业文化是指导企业发展的行动纲领。
企业文化对于现代企业如此重要，那么企业文化究竟是什么？
要解释企业文化要首先了解什么是企业以及现代企业包含那些要素。“企业”是什么？
“企”是企图，“业”是事业，就是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织；“公司”的“公”是大家，“司”是责任，就是企业要为客户、员工、行业、社会、国家承担责任；“利润”是利益别人，润泽自己，是公司为客户创造价值的回报，也是更好地为客户服务的基础；“文化”中“文”即公司制度，“化”即员工行为。
什么是企业文化？
有人认为价值观是企业文化，企业精神是企业文化，企业经营理念是企业文化；也有人认为价值观、企业精神、经营理念等总和是企业文化；这些解释都是不全面的。所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化是企业的魂，文化建设的标杆有军旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我们去学习和研究，如给教徒传承的神圣感、敬畏感、虔诚感、信仰等，企业文化就是要让企业中的每一个人喜欢上所从事的行业，把自己交给自己所从事的事业。
企业文化包括哪些内容，又有哪些显著特征呢？
文化由以下三个相互作用的层次组成：最外层是物质层，是可以观察到的组织结构和组织过程等；中间一层是支持性价值观，包括了战略、目标、质量意识、指导哲学等；最里面的核心部分则是基本的潜意识假定，是组织成员潜意识的一些信仰、直觉、思想、感觉等，被统称为“沙因文化模型”（“剥洋葱”模型）。
根据沙因模型，企业文化建设内容分为以下四个层次：
一是物质文化，是产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括产品、服务，生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等；
二是行为文化，员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化，包括企业行为的规范、人际关系的规范、公共关系的规范、服务行为规范等；
三是制度文化，企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，包括企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度；
四是精神文化，即企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等。
企业文化显著特征包括独特性、继承性、相融性、人本性、整体性和创新性。
企业文化包含如此多的内容，那么作为一个企业的领导者，该怎样建设企业文化？
企业管理者首先要明确自己的职责是搭班子、定战略、带队伍、建文化。领导者建设企业文化需要从三个层次着力：明确理念、系统思考、亲力亲为。
第一，明确理念需要确定核心理念、内容及相互关系。
企业理念的确定需要有以下几个方面：企业宗旨与使命，企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献；企业愿景与目标，愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，目标是组织所期望的成果；价值观，关于什么值得或者重要的信念，一个人或一个群体认为重要的原则或标准；企业管理哲学，企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员，管理者与被管理者、消费者与生产者，企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。
理念的来源主要来自三个方面：动力、障碍、创新。动力：回顾历史，企业成功的源动力是什么？需要在思想层面保留什么样的思想精华？需要继承哪些优良传统？障碍：总结过去，展望未来，哪些是企业在未来发展中的障碍？我们需要倡导什么？创新：企业未来的成功靠什么？面临竞争环境的不断变化，在实现战略目标过程中，企业文化要吸纳进什么样的理念思想，企业文化要有哪些创新？如何创新?
第二，关于系统性思考。
按文化建设的深入程度不同将企业文化建设分为基础建设阶段、文化落地阶段、文化管理阶段，对各个阶段的企业文化工作方式和内容作充分的研究，从而可以针对不同阶段对企业文化的需求提供相应的解决方案。
基础建设解决的是“从无到有”的问题。为企业提炼出自身优秀的企业文化基因，为企业未来发展提出企业文化提升的方向，并且清晰表达，形成相应的理念体系、行为体系、视觉体系。
文化落地解决的是“从有到用”的问题。通过宣贯、培训、植入，达到员工对企业文化认知和认同；通过制度与企业文化的匹配，落实企业文化的价值主张，让员工相信企业按文化的要求开展工作；通过文化PK、训练营等方式，帮助员工改变自己的行为模式。
文化管理解决的是“从用到效”的问题。真正体现出企业文化引领管理、为企业创造高绩效，坚持用价值观进行管理、积极开展主题文化建设和建立文化测评机制，达到员工的高度认同、自主管理、自我实现。
第三，关于亲力亲为。
做一个文化导向型领导者应让员工了解本单位、部门的发展前景、经营理念和发展目标，向员工解释所做工作的意义，给员工指明奋斗目标和前进方向，经常与员工一起分析大家的工作对总体目标的影响；与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况，愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题，经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况，耐心地教导员工，为员工答疑解惑，真诚地为他（她）们的发展提建议；注重创造条件，让员工发挥自己的特长。
文化建设亲力亲为领导者要做好几个方面：一、沟通传理念，通过正式与非正式，口头与笔头的沟通。二、选人看品行，谁选，怎样选？评价候选人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。三、育人重思想，明确什么是“思想”，明确如何育人，学习教练技术。四、言行树榜样，了解执行型领导的七条基本行为：了解你的企业和你的员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进，目标确定后有行动加以落实；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己。
领导者深植文化有六种机制：一是日常注意、评价、控制什么；二是对关键事件和危机事件如何反应；三是如何分配资源；四是率身垂范，教育，训练；五是如何分配奖励和地位；六是如何招募、选拔、提拔、开除人员。
文化建设是长期的过程，领导者要通过“四入”途径，即入眼、入脑、如心、入行系统执行。
企业文化对于现代企业如此重要，那么企业文化究竟是什么？
要解释企业文化要首先了解什么是企业以及现代企业包含那些要素。“企业”是什么？
“企”是企图，“业”是事业，就是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织；“公司”的“公”是大家，“司”是责任，就是企业要为客户、员工、行业、社会、国家承担责任；“利润”是利益别人，润泽自己，是公司为客户创造价值的回报，也是更好地为客户服务的基础；“文化”中“文”即公司制度，“化”即员工行为。
什么是企业文化？
有人认为价值观是企业文化，企业精神是企业文化，企业经营理念是企业文化；也有人认为价值观、企业精神、经营理念等总和是企业文化；这些解释都是不全面的。所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化是企业的魂，文化建设的标杆有军旅文化、宗教文化等。宗教文化有很多地方值得我们去学习和研究，如给教徒传承的神圣感、敬畏感、虔诚感、信仰等，企业文化就是要让企业中的每一个人喜欢上所从事的行业，把自己交给自己所从事的事业。
企业文化包括哪些内容，又有哪些显著特征呢？
文化由以下三个相互作用的层次组成：最外层是物质层，是可以观察到的组织结构和组织过程等；中间一层是支持性价值观，包括了战略、目标、质量意识、指导哲学等；最里面的核心部分则是基本的潜意识假定，是组织成员潜意识的一些信仰、直觉、思想、感觉等，被统称为“沙因文化模型”（“剥洋葱”模型）。
根据沙因模型，企业文化建设内容分为以下四个层次：
一是物质文化，是产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括产品、服务，生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等；
二是行为文化，员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化，包括企业行为的规范、人际关系的规范、公共关系的规范、服务行为规范等；
三是制度文化，企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，包括企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度；
四是精神文化，即企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等。
企业文化显著特征包括独特性、继承性、相融性、人本性、整体性和创新性。
企业文化包含如此多的内容，那么作为一个企业的领导者，该怎样建设企业文化？
企业管理者首先要明确自己的职责是搭班子、定战略、带队伍、建文化。领导者建设企业文化需要从三个层次着力：明确理念、系统思考、亲力亲为。
第一，明确理念需要确定核心理念、内容及相互关系。
企业理念的确定需要有以下几个方面：企业宗旨与使命，企业存在的价值及其作为经济单位对社会的贡献；企业愿景与目标，愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，目标是组织所期望的成果；价值观，关于什么值得或者重要的信念，一个人或一个群体认为重要的原则或标准；企业管理哲学，企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员，管理者与被管理者、消费者与生产者，企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。
理念的来源主要来自三个方面：动力、障碍、创新。动力：回顾历史，企业成功的源动力是什么？需要在思想层面保留什么样的思想精华？需要继承哪些优良传统？障碍：总结过去，展望未来，哪些是企业在未来发展中的障碍？我们需要倡导什么？创新：企业未来的成功靠什么？面临竞争环境的不断变化，在实现战略目标过程中，企业文化要吸纳进什么样的理念思想，企业文化要有哪些创新？如何创新?
第二，关于系统性思考。
按文化建设的深入程度不同将企业文化建设分为基础建设阶段、文化落地阶段、文化管理阶段，对各个阶段的企业文化工作方式和内容作充分的研究，从而可以针对不同阶段对企业文化的需求提供相应的解决方案。
基础建设解决的是“从无到有”的问题。为企业提炼出自身优秀的企业文化基因，为企业未来发展提出企业文化提升的方向，并且清晰表达，形成相应的理念体系、行为体系、视觉体系。
文化落地解决的是“从有到用”的问题。通过宣贯、培训、植入，达到员工对企业文化认知和认同；通过制度与企业文化的匹配，落实企业文化的价值主张，让员工相信企业按文化的要求开展工作；通过文化PK、训练营等方式，帮助员工改变自己的行为模式。
文化管理解决的是“从用到效”的问题。真正体现出企业文化引领管理、为企业创造高绩效，坚持用价值观进行管理、积极开展主题文化建设和建立文化测评机制，达到员工的高度认同、自主管理、自我实现。
第三，关于亲力亲为。
做一个文化导向型领导者应让员工了解本单位、部门的发展前景、经营理念和发展目标，向员工解释所做工作的意义，给员工指明奋斗目标和前进方向，经常与员工一起分析大家的工作对总体目标的影响；与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况，愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题，经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况，耐心地教导员工，为员工答疑解惑，真诚地为他（她）们的发展提建议；注重创造条件，让员工发挥自己的特长。
文化建设亲力亲为领导者要做好几个方面：一、沟通传理念，通过正式与非正式，口头与笔头的沟通。二、选人看品行，谁选，怎样选？评价候选人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。三、育人重思想，明确什么是“思想”，明确如何育人，学习教练技术。四、言行树榜样，了解执行型领导的七条基本行为：了解你的企业和你的员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进，目标确定后有行动加以落实；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解你自己。
领导者深植文化有六种机制：一是日常注意、评价、控制什么；二是对关键事件和危机事件如何反应；三是如何分配资源；四是率身垂范，教育，训练；五是如何分配奖励和地位；六是如何招募、选拔、提拔、开除人员。
文化建设是长期的过程，领导者要通过“四入”途径，即入眼、入脑、如心、入行系统执行。
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