7天连锁酒店集团，能够在经济型酒店大战中异军突起，从行业第七名，一路赶超，成功进入行业前两名，除了创新的产品设计、以互联网的电商方式建设庞大的会员体系以及低价利器之外，它独特的管理创新，也是7天连锁酒店能够保持竞争力的一大关键。

    7天抛弃了传统的金字塔型、树形组织结构，采用总部直接管理超过1500家门店的超扁平组织架构，并采用独创的区域执政官、公司立法会等带有非常浓厚美式民主的企业管治方式，让员工参与公司管理，这些都构成了中国企业管理创新的一大特色。

    由于其独特的管理模式，7天连锁酒店集团董事会联席主席郑南雁先生，也荣获《经理人》“2012影响中国管理实践10大人物”评选称号。

    那么，7天连锁酒店集团所谓的区域执政官、公司立法会管理体系，到底是怎么回事？它是如何运作的？它的利弊如何？我们独家专访了7天连锁酒店集团董事会联席主席郑南雁先生。

    区域执政官：打破官僚体系

    《经理人》：能谈谈执政官制度是怎么回事？

    郑南雁（7天连锁酒店集团董事会联席主席）：我不知道我们做执政官这个想法是不是有点激进。一般连锁型企业，都采用总部、大区、城市等三四级管理架构，对应的有CEO、大区总经理、城市总经理、总监等等，这种传统的金字塔型组织结构，久了就会形成官僚体系，慢慢就会往下腐烂，最腐败的就是中层体系。

    7天为了打掉这种中间层，采用了总部直接管理一千多家门店的、仅仅二个层级的组织结构。但是，这近1500多家门店分布在全国各地酒店，如果缺乏区域统筹管理，又会各家自扫家门雪，缺乏协同性。我们又不愿意在总部与门店之间加一个中间层、强硬增加一个管理层级，于是2008年的时候，就产生了采用区域执政官制度的做法。

    区域执政官，简单地说，就是区域协调人，由各区的酒店店长民选产生，但是它不是酒店店长的上级，也不能对酒店店长发号施令，也不承担区域的业绩指标，他由现任酒店店长兼任，主要职责就是利用他的影响力，来协调制定区域销售策略、员工培训发展、协调投资人（即投资管理店的投资人）关系。

    《经理人》：执政官不承担业绩指标，那么，如何保证各酒店的业绩？

    郑南雁：7天能够实施区域执政官制度，取决于它自身有一个独特的管理方式，叫“放羊式管理”，就是调动各个单店的店长像社会上那些开面包店、开理发店的小老板一样，把这个店当成自己投入的，想尽办法把它经营好，那总部就OK了。

    怎么样能够掌控上千家店，让每个店长都往这个方向走？

    我们模拟这放羊式管理，对于一个大的羊群来说，或者连锁店上千个店长来说，我需要管的是领头羊。牧羊人会用鞭子指挥领头羊走正确的路，不走正确的路，就用鞭子抽。

    领头羊走正确的路之后，绝大部分羊都会跟着领头羊往前走。有一些落后的，跑不动的，或者身体有问题的，或者意愿上有问题的，也用鞭子抽它。但是需要我管的就比较少了，只要在店长群里面不断找出领头羊，让大家向他学习，用管理和激励手段，不断地去鞭策后进的，这样就可以驱动上千名店长，都往一个方向去发展。

    把单店的经营利润最大化，公司的整个管理结构就比较简单，而且没有层层金字塔式的管理了，也就不需要区域执政官来承担业绩指标。

    《经理人》：如果一千多家酒店都由总部统一管理，总部压力是否非常大？

    郑南雁：压力主要来自心理方面的，从实际数字上看，现在总部真正参与分店运营管理的人数，随着店数的增加，不但没有增加反而减少。

    放羊式管理，每个店长就是这个店的经营者，总部不需要管他，他也不需要向公司做任何的汇报，他就是这个店的独立经营者，所有店的经营都是他来负责的，总部更多的从整体上把控，更多的是在制度上来激励他。

    如果各方面的运营指标比较好的话，跟着领头羊一直往前跑，我们就基本上不用管它，我们怎么样激励他往前跑呢？一方面是有跟自己过去相比的合理业绩增长率激励约束他，另一方面高高的鞭子举在他头上。

    这样，绝大部分都在往前走，不管一个群体有多大，总部需要关注后面和前面的，所以总部管理人员规模就不用扩大。

    《经理人》：你们现在有多少个执政官？多久选举一次？

    郑南雁：全国大概六十个，每年选举一次。但是，并不是每个城市都设执政官，有些是几个城市才设立一个执政官。并且执政官本人也担任某个店的店长，他只是兼职的。当然，有些大区由于规模庞大，现在逐步也有专职的执政官。

    《经理人》：区域执政官效果、利弊如何？

    郑南雁：我们知道，公司里面，看问题的角度、利益的矛盾是永远存在，是解决不了、不能改变的。但是，通过公开选举，就能做到信息公开，争取更多人支持，不会形成派系，相对会抑制长期产生官僚主义的中间层结构。从人力资源及办公成本上来说，也是一项很大的节约。

    如果采用大区总经理制，7天在全国200多个城市，怎么也要设20个分公司，才能覆盖全国的区域。每个分公司至少有五六个人，全国就要配上百名区域管理人员，以及20个办公室。

    我们只有60个执政官，就做了区域的协调，避免了传统组织结构里面一些市场反应慢、效率低、腐败等现象，同时保留了我们想要的单店店长的经营能力。

    立委：企业里的“议员”

    《经理人》：公司立法会和立委又是怎么回事？

    郑南雁：刚才我们谈到，放羊式管理能否搞好，与单店店长的经营能力是息息相关的。要发挥单店店长的经营能力，那么制定公司政策的过程中，就必须征求店长的意见。

    以前我们不注重这一点的时候，总部制定一些自认为比较好的标准和服务，店长实际上不认可，最后打消了店长的积极性。为了消除这种信息不对称性，我们设置了公司立法会，由12个立法会委员组成，专门听取店长的意见，每月到公司总部开会，根据市场信息调整公司政策。

    《经理人》：但是，我们看到在很多民企中，下属并不敢真正把内心深处的话说出来，立法委员能保证吗？

    郑南雁：立法委员每一年换一届，选出敢做主、敢发表意见的人。如果不敢发表意见，代表不了店长，恐怕换届就会落选。立法会每一月开一次，立法会就像人民代表大会一样，与总部管理人员一起，集中讨论问题，最后做出决策。

    总部各部门制定的政策，也必须在立法会上讨论通过才能下发执行。这样，就发挥了店长的参与性，使公司政策不偏离市场的要求，不是凭某一两个感性认知、没有经过市场检验就制定一些政策。

    立法会从2008年开始，公司很多大的政策调整和制定，都是通过立法会最终研究通过发行下去的，而且最后店长都很满意，从结果上也可以证明，这些政策是符合市场规律的。

    《经理人》：制定比较大的政策时，立法会怎么发挥作用，举个例子？

    郑南雁：比如说刚才分店的奖励模型，我们是按照各分店利润增长率和入住率同比增长来考核店长的。今年做了一点调整，原因就是原来老店和新店就没有分得很清楚。新店基数低增长快，老店基数高增长慢，这就会造成老店觉得不公平。

    今年经过立法会讨论，判断觉得不公平，就把原先的模型停掉，直接讨论一个对新老店进行区分的模型在全国实施，现在第2季度奖金都已经全部兑现了，大家基本上都说现在的奖金模型很好。

    《经理人》：如果立法会要求的奖励都兑现，员工肯定是要求工资奖金越高越好，如果超出了公司的实际能力，怎么办？

    郑南雁：当然，无论是区域执政官选举，还是立法会决议，公司CEO都有否决权。

    避免皇帝式的暴政

    《经理人》：很多企业的创业老板，都像土皇帝一样，您设立区域执政官、立法会，在企业里面会不会削弱您作为创始人的权威？

    郑南雁：有些企业的创始人确实像皇帝一样，实行皇帝式暴政，这些公司内部会形成所谓的派系林立，派系斗争很严重，创始人又不知道动谁好。有时为了短期业绩，可能要把一条线上的人全部干掉，包括CEO、COO、总监，全部清掉。

    7天采用民主式治理，通过选举轮换，就是希望信息透明，把利益都拿到台面上说，消除派系。

    《经理人》：您今年从CEO位置上退下来，仅担任董事会联席主席，您才44岁为什么就往后退？像联想集团柳传志退了有个业绩滑坡的过程，你们的竞争对手也有类似情况，您担心吗？

    郑南雁：以前我们读管理的书，说创始人往后退的时候，中间的过渡不会很顺利。其实大家要从长远眼光来看这个过程。

    很多公司的创始人往后退，是在他已经无能为力的时候，之后就会出事。我可能自己对这个东西主动意识比较强，会觉得我还能够看得很清楚，我想主动开始往后退，由林粤舟先生担任CEO。

    作为公司的创始管理团队成员，林粤舟在公司多个领域担任高级领导职务。我们有信心，他的经验加上他对公司的重要业务职能和运作的独到见解，有利于实现向首席执行官这一职务的顺利过渡。

    《经理人》：7天的西式民主治理方式引入企业，您觉得成功了吗？

    郑南雁：我们试验执政官、立委制度，这是一大管理创新，我们还在尝试中，取得了进展，但不敢说已经取得完全成功。