一、公司薪酬背景

　　A市地下铁道设计研究院监理公司的前身是A市地铁公司的建设监理部，1996年经A市建委批准组建A市地铁工程监理有限公司，并于2000年经建设部核准为甲级监理单位，2002年1月A市地铁工程建设监理有限公司与A市地下铁道设计研究院进行业务重组，成为设计院的二级部门，并保留了原有监理业务与资质，当时的发展思路是依托设计院，主要完成计划体制内的监理业务，并做强轨道交通盾构监理业务。2006年，随着A市轨道交通工程的纷纷竣工，可以预见的A市内轨道交通建设市场逐步缩小，监理部作为公司的业务职能部门的使命即将完成。于是，将监理业务独立出来，走出A市，放眼全国的轨道交通监理市场，实行公司化运作，成为地铁设计院的当务之急。

　　作为设计院的二级部门，监理公司的薪酬设计与管理留有太多国企的通病：正式员工与临时员工分别拥有各自的薪酬体系；正式员工中，高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不少的懒汉，临时工与正式工的薪酬差距非常大：在相同的岗位，临时员工与正式员工薪酬差距甚至在一倍以上，导致临时员工的不公平感非常强烈；作为核心人才的项目总监，尽管拿着相对固定的高薪，但是，工作的积极性不充分；市场开拓人员的薪酬基本固定，企业对于市场信息的获取主要是通过内部渠道，很少到外部跑信息，拓市场。

　　二、薪酬方面需要解决的问题

　　1、大锅饭问题。同种岗位的薪酬差别主要由职称、学历、入职年限等体现，因而差别不大，绩效浮动比例较小，约占18%，而且考核流于形式，干好干坏一个样。

　　2、两套工资体系，正式工与临时工的工资差别太大。体制内外的差别，是国企通病，属于历史遗留问题，很难一次性解决，但是，该问题不解决，将严重影响到企业内部的公平性。

　　3、公司的薪酬是设计院统一制定的，监理人员与设计人员差距较大，员工内部不公平感强。

　　4、薪酬向关键岗位倾斜没有得到充分体现。在工程监理领域，一个项目的招标获取，项目总监往往起着决定性的作用，而且，项目总监作为项目负责人，对项目的质量、安全、工期等方面承担着主要的责任，是监理公司核心人才和关键人才，但是由于公司统一的薪酬结构，致使项目总监薪酬没有个性，缺乏风险回报、成本自我控制的机制，最终形成项目总监加大人力和资金成本的投入，项目运作成本居高不下。

　　5、市场人员缺乏开拓意识。市场人员的薪酬没有与业绩挂钩，尤其是外部市场开拓业绩没有通过薪酬激励充分体现，导致市场人员基本处于等、靠、要状态。

　　三、重新设计后的薪酬方案主要特点

　　1、统一内外聘员工的薪酬结构，逐步缩小正式工与临时工的差别。通过工作分析和岗位评价，重新设计统一的监理公司岗位薪酬体系。在新的体系中，仅以岗位的不同决定薪酬所处的层级，而不再以正式员工和临时员工来区分薪酬水平。但是，为了实现平稳过渡，在同一职等上，正式员工处于较高职级，临时员工则处于相对较低职级，而且允许临时员工通过努力，达到或超越正式员工所处的职级。因此，不管是正式员工，还是临时员工，他们面临的是相同的薪酬晋升通道，这样，不仅让正式员工感到岗位压力，而且大大激发了临时员工的工作热情。

　　2、对项目总监和总监代表实行项目核算制。薪酬结构如下：

　　项目总监个人年度总收入=∑月度收入＋年终双薪+∑项目阶段奖＋项目结束奖

　　项目总监个人月度收入＝岗位基本工资＋项目津贴＋岗位绩效工资＋其它补贴

　　该薪酬结构的主要特点是，引进了项目阶段奖和项目结束奖，该奖项主要与项目预算利润的完成情况挂钩。由于工程项目周期大多跨年度，因而设立阶段奖主要用于控制项目的阶段预算完成情况，结束奖则用来考核项目的总体完成状况，并制定了专门进行项目奖金核算的《监理公司项目成本核算管理办法》和《监理公司项目成本核算实施细则》。这种设立方式，既促使项目总监愿意承担项目风险，也促进他们积极主动去降低项目成本。赢得了项目总监的一致赞同。

　　3、对市场开拓人员实行销售提成制。薪酬结构如下：

　　个人年度总收入＝∑月度收入＋年终双薪+业务提成奖

　　月度收入＝岗位基本工资＋岗位绩效工资＋其它补贴

　　业务提成奖是经营人员在完成年度预算后，对预算超额按合同金额的一定比例分享的收益。

　　通过薪酬方案的重新设计，使得监理公司打破了传统的正式与临时二元薪酬结构，引入了竞争机制，薪酬向关键岗位倾斜，建立成本自我控制机制，为监理公司作为独立的企业法人主体进入市场，打下了良好的基础。