目前很多企业的招聘配置工作，侧重于从人与岗位的匹配，人与职业的匹配的角度选人，这样做虽然保证了应聘者与岗位和职业的匹配度较高，可是，忽略了人与组织的匹配，人与人的匹配，人与团队的匹配。引发的后果是，虽然能够胜任工作，可是却适应不了环境，致使人员的流失。怎么才能够做到人与组织、与团队、与职业、与工作、与人之间的匹配呢？系统地讲，要从根子上解决问题，即从企业战略的角度制定适宜的选人策略，指导具体的招聘配置工作的实施，这样才不会偏离企业的初衷，白白折腾费力气。在讲这一点之前，我们先要澄清一些基本的概念，有助于理解整个配置系统的运行。

      很多时候，我们把企业缺人然后找到合适的人这个过程，称之为招聘。

      其实在这个过程中，包括了对人力资源的获取，运用和留任，单纯一个招聘是无法涵盖这些内涵的，所以我写了一篇文章，希望对大家在管理中厘清概念有帮助。

      从组织战略的角度讲，人力资源战略是重要的职能战略，招聘是人力资源战略的起点。所以说从组织发展和变化的角度来看招聘，我们把它称为员工配置系统。

      第一个概念什么是员工配置，用三个词概括就是获取、运用、留任。

      什么是获取？是指企业外部的员工配置系统，它管的是组织新进人员的最初入口，包括人力资源规划的数量和需求类型，确定有效完成工作所需的任职资格或KSAO的工作要求，确定报酬、发起外部招聘活动，使用选拨工具，录用决策等。

      什么是运用？指的是新进员工在岗位上的安置工作，也包括内部调动或晋升解决缺员的问题。

在内部配置中，包括制定晋升的计划，确定工作的要求和报酬，内部招聘员工的流程，评价员工是否适合以及确定录用。

      什么是留任？留任重点是要管理流出组织的员工流。在这个过程中，有的是员工非自愿的离开，比如裁员或组织合并，有的是员工自愿发起的。在这个环节，管理者要做好员工流失率的控制，一是提升选人的质量，也就是说获取的质量和运用的质量决定了留任的工作量；二是做好员工关系管理。

      这三个概念，构成了企业员工配置系统，但是在这个过程中有两个十分重要的关键节点，需要明确，就是招聘和甄选！

      什么是招聘？指搜寻和获得足够数量的合格的应聘者的过程，很多人把招聘当成获取的全部，这是不够准确的，整个选人的过程包括招聘和甄选两个部分，招聘是让足够多的人来应聘并进行选拨，而甄选则是决定应该录用谁的过程。

      讲清楚了这五个关键词，下面我们来看看如何从企业战略的角度来制定员工配置策略。

      第一个要点，首先制定员工配置策略时，要考问自已四个问题。

      1.与组织使命和愿景相关的：

      我们是谁？我们是做什么的？我们为什么存在？我们是一家怎么样企业？我们希望成为一家什么样的企业？

      2.与组织文化有关：

      我们的组织有着怎么样一种文化？对员工有什么样的要求？哪种类型和价值取向的员工更适合我们的组织？

      3.与企业经营战略有关：

      我们的企业战略是什么？企业规模和业务发展的目标是什么？在哪些市场、哪些业务与竞争对手进行竞争？我们的竞争力体现在哪里？组织经营战略实现需求什么样的人？目前的人力资源处于什么样的状态？需要我们作哪些计划和改善？

      4.其他可以引申的问题（此处你可以根据所在企业的特点进行设计）

      未来几年我们需要什么样的新员工？数量如何？

      我们怎么才能满足人员需求？我们是否遇到严重的人才瓶颈，怎么解决？

      在我们这个行业中，其他组织是怎么找到合适的人？我们在招聘方面的优势是什么？

      我们企业与招聘相关的配套措施做得如何？能不能发挥合力？

      我们期望找一些与组织现有员工不太一样的人为组织带来新思维，实现组织的多元化？还是期望找一些目前一致的人？

      以上问题的提出以及回答，其实是帮助你在梳理企业战略与人力资源职能战略的关系，梳理员工配置系统与实现企业经营战略之间的路径，差距和需要补上的功课。问清楚这类问题，你明白了组织需要什么样的人，组织文化需要什么类型的人，搞清楚了企业经营战略对招聘配置这项工作的近期和远期的要求，也摸索着下一步在招人选人方面需要进行的调整和创新。

      第二个要点，清楚了第一个问题，接下来我们了解一下基于企业战略可以选择的配置策略

      1.获取、发展和替代战略。

      获取战略主要依靠不断地吸引、选拨新员工来满足人力需求。本意就是来了就用，不需要培养，并要在短期内达到高绩效，比如说像前段时间万达挖电商类的人才，直接开价，一个中层级别的人员年薪开到90万，还有一些商业银行，随着新开网点的布局，直接到四大银行挖角，从支行长、网点主任、再到客户经理，目的很明确来了就能上手，―这样的配置策略就是直接获取，但是获取战略对招聘系统要求十分严格，对于员工配置质量的要求很高。

      发展战略主要依靠或发展组织已经聘用的员工来满足人力需求。在企业老员工的队伍基础上优化配置、持续开发，这样的企业不轻易招人，除非自然减员，比如退休或者是人手内部供应不足。它侧重于人才的培养和开发。在出现缺人的时候，通常采用的策略是加班、转包、临时工、人才派遣等等来解决问题。

      2.滞后战略和领先战略。

      滞后战略指组织的员工配置是为了实现组织的经营战略和人力资源战略。也就是先定战略后考虑招人。领先战略是指员工配置作为一个重要因素，在制定组织经营战略和人力资源战略时要考虑进去。也就是让人先进来，然后业务再转起来。这个在吉姆柯林斯写的《选择卓越》中有很清晰的描述，卓越的企业在选择经理人时，往往是让合适的人先上车，然后再决定目的地，说明了核心人才对企业战略实现的重要价值。

      3.具体素质战略和一般素质战略

      具体战略是按照具体的人岗匹配的原则来招人，意味着在招聘时注重求职者的KSAO与岗位的匹配性，关注与工作相关的胜任力。一般战略则是关注求职者是否具备组织目前和未来需求的一般技能，比如说适应性、学习能力、沟通能力、数字统计能力等，关注跨多种工作的基本素质和能力，写到这里，我们发现管理类职位更需要一般战略的侧重，也就是关注跨岗位的综合管理能力。基础类的岗位则需要侧重于具体素质战略。

      4.杰出人才战略与合格人才战略

      优秀人才产出真正的绩效，采取杰出战略，合格战略表示对人的要求没有那么高，追求相对较低的人工成本，只是如果企业不断扩大，比如说联想兼并IBM的PC业务，这个时候，现有的人才不能满足需要，怎么办，采取杰出战略，引进全球化的职业经理人撑起这个平台。

      5.内部招聘与外部招聘战略

      当空缺职位产生时，从内部还是外部解决？组织培养稳定、忠诚团队的意愿越高，越重视内部招聘和选拨，再回到《选择卓越》中的卓越企业，80%的企业是不会轻易招聘外部的CEO或者经理人的，他们认为内部培养的人会更加理解企业，更有忠诚度。所以外部招聘只用于内部应聘者均不合适的职位或者初级职位。但是也有的企业并不这样认为，比如FACEBOOK看中一个项目，会采取整锅端的做法，看着是收购了一家公司，实际上是把创业的精英全部挖来了。

      通过对第二个要点的系统描述，我们再结合第一个要点提出的问题，这个时候你所在企业的员工配置策略基本雏形已具，在作了问答题和选择题之后，设计一个简单的模版，写出企业人力资源战略下面的员工配置系统的策略及分解构成。这个时候，相信HR已经能够站在企业战略的层面分析企业的用人之道了，如果你的老板问起你今年的招聘规划，估计你会从战略到措施，说得让他不断点头。那这方面具体的案例，我们可以看看联想全球化后的招聘体系建设。

      理清了策略，接下来就是最重要的第三个要点，是对战略的行动实施。员工配置系统需要做哪几项工作，解决什么问题，把它行动化，制定行动的方案。

      细细回顾和梳理，员工配置战略着力于解决的五大问题：

      一、定义需要配置的员工数量、能力要求

      二、明确现在可用的组织员工配置资源；

      三、预计组织未来可能需求的能力；

      四、识别预期需求和预期供给之间的差异；

      五、制定实施员工配置计划。

      一句话，员工配置战略就是找到现状和未来的差距，然后制定措施帮助企业准确及时地找到人。这话说得很简单，但是做起来很繁杂，也是一个跨部门的工程，需要有系统的方法支持，从需求的调研，各职能、各部门的规划，提报后的审核，最后才能够确定实施计划。

      需要指出来的是，在制定员工配置计划时，这个计划要包括两个层面，一是员工配置水平方面的战略选择，主要是指招聘的渠道、选拨方式、实施配套措施等；二是员工配置质量方面的战略选择，比如员工的任职资格要求、甄选的标准等。围绕的重点是职位需求，但解决措施则是这两项内容。这两项内容不实，计划很难落地。

      以上是从企业战略选人的角度作一个系统的剖析，希望能够对当前热衷于选人的方法和技术研究的管理者们一点启示！