做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，才不至于手忙脚乱。真正有眼光的管理者，在企业攀登到高峰时就要想到低谷，在盈利的时候就要考虑漫长的微利时代里的长远规划。

      《左传-襄公十一年》中有云：“居安思危，思则有备，有备无患。”意思是说，处在安全的环境里，要想到危险随时有可能出现，只有这样才能事先作好准备，事先有了准备就可以避免祸患。

      市场环境瞬息万变，今天的畅销商品，明天就可能滞销积压。作为一个高素质的管理者，在战略管理中应时刻居安思危，善于规划未来，着眼于潜在市场需求，把握好长远规划，事先早作准备，绝不可在一时的安逸中高枕无忧。

      对于一个企业来说，比较现实也比较简单的发展战略，是沿着现有道路走下去，不断降低产品成本，不断提高产品质量，不断加强产品服务。这样做可以使企业在目前获得成功，但绝不可能创造辉煌的未来。

      美国神奇科技公司以它的科技创新技术，在电脑市场中毅然崛起。它的产品在市场上有大量的需求，而且因为有足够的投资者，所以公司在财务方面一直高枕无忧。然而这家一开始以火箭般速度成长的公司，到了第三年以后再也无法维持快速成长，最后终于因业务衰退而破产，以流星般的速度陨落了，没有人会想到它最后落得这样的命运。

      在神奇科技公司刚开始的3年当中，销售业绩年年倍增，但就因为销售业绩火爆，以至于积欠交货的订单开始愈积愈多。甚至在持续扩大生产的情况下，还是供不应求。交货日期也经常会比规定的时间延迟许久。但是最高管理层仍骄傲地告诉投资者：“我们的电脑功能无人能比，为了买我们的电脑，客户甚至愿意等候14周。”

      最高管理层知道必须扩大生产。经过6个月的研究，他们决定将制造作业由一班制改为两班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。为了扩大市场，他们把收益的大部分直接投入行销。由于该公司只采取人员直销产品的方式，因此势必要雇用和训练更多的销售人员。到了第三年，该公司销售员工增加了一倍。

      尽管他们做了这么大的努力，到了第三年，却挡不住销售势头的下跌。到了第四年，销售业绩达到了危机的边缘。

      在主管会议中，制造部经理恐慌地说，他不知公司该怎样开口告诉投资人，因为把所有的钱都投资在雇用更多的人力和新的制造设施之后，销售业绩却开始下跌的事实。顿时上下每个人都把目光转向行销经理。

      起初销售快速增长时，行销经理预计自己会得到提升。现在业绩下跌，为了扭转销售逆势，他举行了一个员工销售会议，这个会议只有一项信息：“销售！销售！销售！”他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励，增加产品的折扣和新的促销广告。

      销售业绩确实又重新上升。行销经理被拥戴为英雄，神奇科技公司的订单再一次迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否要继续扩大生产。结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚批准下来，新的销售危机就开始了。销售业绩严重地下降，行销经理因而被革职。

      接下来一连好几年，历经了好几任的行销经理，相同的状况一再发生。高销售成长之后，总是跟着低增长或零增长。他们还是继续努力推动行销。但最终神奇科技公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。

      神奇科技公司的失败就在于只看到眼前的问题，就只解决眼前的问题，一直在原地打转，不懂得把眼光放长远一点的道理。

      神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少讯息，而在于他们没有为自己构建长远的战略。在神奇科技公司的舍本逐末结构中，我们看到他们因为交货不及时，而影响了自己的声誉，不良的口碑快速传开。而他们的生产和市场需求无法成正比的状况一直没有缓解，他们没有长远的计划，只知道解决当下发生的问题，所以使其停滞不前，从而慢慢败下阵来。

      企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。

      所以如何构筑长远的战略规划，开创一片广阔无垠的企业发展领域，是每一个优秀的管理者必须充分重视的问题。

      根据加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格对战略规划的研究，企业总体战略规划包含几层定义：

      在时间方面，它包括长期、中期、短期的规划；在组织方面，包括总公司、事业部、职能部及各分支机构的规划。

      在功能方面，它包括科研、生产、经营、财务、市场、投资、人事等的规划。

      在形式方面，它包括公司章程、基本信条、目的、战略、政策、计划、预算、方法、规定等。

      总体战略规划是建立在适应企业内外环境的基础之上，先确定企业战略目标，再带动全局的；不是由近及远，而是由远及近的一种规划。

      制定企业总体战略规划首先要对企业的内外部环境进行分析，企业的外部环境分析主要包括对国际环境、国内宏观环境、中观环境及微观环境的分析；企业的内部环境分析主要包括企业素质、企业活力、企业经济效益、企业产品与市场营销、企业资源和管理情况的分析。

      同时，还要注意企业总体战略目标至少应满足以下几个要求：①可接受性；②灵活性；③可度性；④激励性和可实现性；⑤适应性；⑥易理解性。

      企业总体战略规划是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，一个想要发展壮大的企业必须要居安思危，未雨绸缪，为企业制定长远的战略规划，并且一定要分阶段按步骤贯彻实施。

      现实是未来的基础，而未来是现实的发展；现实是立足点和出发点，而未来是着眼点和目标点。管理者在制定自己的战略方案时，只有立足现实，着眼未来，才能有所创新，保持领先和主动，把握和赢得未来。因此，管理者要居安思危，构建长远战略，体现出未来意识和超越意识，树立“明天即今天”的观念，才能使企业具有竞争力。