通常，公司的竞争战略都是要设法让自己的品牌优于竞争对手的品牌，即“品牌偏爱度竞争”，以争取更大的市场份额。但在作者看来，成熟市场上顾客不太会改变自己的品牌忠诚度。各品牌，即使确有差异，在顾客眼中也是大同小异。因此，顾客并无动力去寻找或了解替代品牌或新品牌。即使产品确有改进，营销也做得不错，但竞争对手往往会很快做出强有力的反应，公司的任何优势都将只是昙花一现。品牌偏爱度竞争很少能改变市场格局，充其量只能保持现有的市场地位，而最糟的结果是，产品价格和利润都被越压越低，最后，品牌淡出人们的视野。

      作者认为，要实现真正增长，公司就必须展开“品牌相关度竞争”，创建与竞争对手不相干的全新品类或子类别，并构筑使竞争对手难以进入的各种壁垒。顾客在购买时，第一步往往是挑选要购买的品类或子类别。第二步则是找出该品类或子类别中知名、可靠的品牌。这两步都属于品牌相关度竞争。第一步的决定推动第二步的决定，因为任何品牌都必须与第一个决定的结果相关，才会被予以考虑。

      品牌相关度战略的基石，是找到那些有可能定义新品类或子类别的必备要素。必备要素代表着某重要消费群体渴望得到的利益或想建立的联系。新产品若缺乏这一必备要素，消费者就不会予以考虑。必备要素可以有许多形式，比如独一无二的特性、低价位、新用途、巧妙的设计、系统解决方案、特别体验，等等。公司在评估有关必备要素的创意时，需要做出两个判断：这一概念对市场重要吗？产品能否创造出来？此时，既不能过于乐观，也不能过于悲观。

      在打赢品牌相关度战役后，公司还需要保护自己的市场地位不被竞争对手抢占。除了利用专利、知识产权保护等壁垒外，还有三类壁垒可以考虑。

      首先，创建一个有丰富内涵、动态变化的新产品。功能利益一般都很容易复制或模仿。管理者可以设法让品牌提供自我表达、情感或社交方面的利益，用公司价值观或个性特征来打动顾客。公司可以通过丰富产品内涵、创造与顾客共同的利益以及不断创新来让竞争对手难以模仿，于是只能置身局外。

      其次，有效执行，然后将其规模化。将承诺变为现实是品类或子类别取得成功必不可少的一步。卓越的执行力不仅仅基于你做了什么，而且基于其背后的价值观和组织，同时它也来自公司在人员、流程和资产方面的投入。如果你的创新执行力很出色，竞争对手们就难以抗衡。如果产品概念能很快规模化，竞争对手进入市场的成本就会比较高，因为那些最理想的顾客已经被你俘获，并很可能已成为先驱品牌的忠实拥趸。

      第三，掌控新品类或子类别。品牌相关度竞争的目标不是塑造品牌本身，而是要利用品牌塑造新的品类或子类别。让品牌成为品类或子类别代表的具体方法是：树立品牌典范，将必备要素的创新“品牌化”（即成为品牌的标志性特征），使自己成为顾客的唯一真正选择。

      这些壁垒可以让竞争对手长期处于弱势，甚至让它们一开始就望而生畏，无意涉足这个市场。战略的精髓就在于让竞争对手打消念头，不要在对你有重大战略意义的领域进行投入。也就是说，不要试图击败竞争对手，而是要让它们根本就入不了局，也就没有了竞争之说。