1、取得高层的支持，由点及面推广

      绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业的绩效考核的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。要在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。其次，绩效考核是一个工具，不能指望它在短时间内立竿见影。可以先由某几个部门试点，总结经验后再推广。在实施绩效考核过程中，对暴露出的重大问题要改良、完善。

      2、确定合适的指标

      应该说，绩效指标的设置一直是个难点，确定考核指标应遵循的思路有三点：

      一是要做岗位分析评价。

      二是生产、经营等部门及一线职工的考核指标应具体明确，尤其是关键绩效指标不能缺少。尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，定性指标为辅。

      比如，对一线生产职工可考核其工作数量、质量、效率；企业里承担研究课题的技术人员，可考核其项目管理、课题研发。

      三是一般管理岗位工作的指标不宜完全用定量指标考核，比如对企业各单位综合科工作人员进行绩效考核，综合科的工作是很繁杂的，如传递文件、上报各种材料、管人事工资、与相关单位协调等等，在实际工作中用定量指标是很难有效完成考核任务的。在这种情况下，可考虑采取定性指标为主，主要考查工作完成过程、工作质量、团结协调能力、组织管理能力等等，辅以定量指标。

      值得注意的是，无论是定性指标还是定量指标设置应尽量简洁，过多的指标极易导致考核成本的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；考核标准要明确，含义清楚、不能随意解释。

      3、加强宣传、培训，适时沟通、奖励

      绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了制造职工间巨大的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。

      企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，主管要及时与下属就工作情况的进展进行沟通，主管要掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源。对绩效业绩好的职工要适时奖励。

      综上所述，绩效考核是一把“双刃剑”，有其积极因素，但在实际运用过程中可能会因操作不当而带来负激励。笔者一直认为，当企业面临激烈竞争或攸关存亡时，绩效考核的作用会引起更多人的注意。

      在当下，可适度的缓慢推进。当职工们主动改进自己的工作时，当职工们与主管开始讨论工作问题时，当职工或部门的业绩有所上升时，可以说，绩效考核起作用了。

      目前而论，企业要把绩效考核放在企业战略的高度来重视，审视已设立的指标是否分解了企业的战略指标，是否科学、合理，是否突显了关键绩效指标，要费心思做好职工绩效的沟通。只有这样，绩效考核才能发挥出它应有的作用，实现管理者与被管理者共同成长，最终实现职工个人自我价值的实现和企业的基业常青，实现双赢。