全球最大生物制药企业之一的安进公司（Amgen）首席执行官认为聆听是领导和组织赖以生存的能力。

     在我职业生涯的大部分时间，我不喜欢聆听，无论哪一点都不喜欢。30多岁前我一直非常自负，也许过了40岁也是这样。我和人对话就是为了在智力上获胜，证明比别人聪明。这算不上一种出于妄自尊大的罪过，主要是因为我想做事情，我想有成就，这意味着说服别人接受我的观点。

     我听到过关于聆听的最佳建议，也是彻底改变我的建议来自Sam Palmisano.当他和我们管理团队对话时，有人问为什么他在日本的工作经验对形成他的领导风格如此重要。他的回答是：“因为我学会了聆听”。这让我感到吃惊。他继续说到：“我学会了仅仅为了理解而去聆听。我试图理解对方想传达给我的意思，我不是为了批评、反对或说服而去聆听”。

     这让我领悟了很多道理。当你成为高管，不再那么需要说服别人，更多是要解读纷繁芜杂的信息，并充分发挥下属的能力。为了理解而聆听有助于获得信息，而且表达了对别人的最大尊重。因此，我迫使自己试图在工作中更加放松，更加有耐心，并更容易接受新的方案。当我注重理解对话之后，聆听的范围变大了，这非常有意义。

     公司文化自然影响到沟通的方方面面。在一个恐惧可怕的工作环境下，聆听不可能存在，我曾经在那样的环境下工作过。作为一位首席执行官，你可以选择下属和工作标准，从而营造公司文化。我一直试图强调建立相互合作，相互尊重环境的重要性，不容忍任何有欺负倾向的员工。当然，人无完人。但是，我们努力让文化和运营的方方面面鼓励信息分享，聆听事实，聆听道理，并得出明智的结论。

     战略聆听

     企业高管，特别是负责重要职能或区部的高管身处一个非常复杂的生态系统中，接触很多重要的信息。你需要了解现状是什么，并意识到现状是动态和模糊的。因此我认为战略聆听至关重要：有目的，多方位和有时效性的聆听系统，能够帮助你抓住公司生态系统中所需的信号。

     你必须积极搜寻这些信号，并使用所有可能的方法接收它们。我将单独的信号想象成信息的镶嵌地砖。一块地砖不能展示全貌，你也拿不到所有的地砖，但是通过组合这些地砖，你能够很好地了解最终拼成的画面。我收集这些“地砖”的方法是定期走访和聆听公司内不直接向我汇报的人。我尽量多读资料：调查问卷、经营数据、分析师报告、监管报告和外部分析等。我每年和前十大投资者见两次面，聆听他们的意见。在股东大会上，我非常重视问答环节。关键是信息可能来自任何角落。

     我尝试在公司内传播这一理念，并身体力行。通常我和高管见面时，我会问：“嗨，告诉我你部门的情况。谁的建议比较重要？我们把这些人统计一下。你如何听取他们的意见？是不是经常性的？你和某些群体的关系如何？你最近获得一份具体数据是什么时候。不要告诉我没有消息就是好消息。”

     不聆听必失败

     能够听出威胁袭来非常重要，虽然信号经常很弱。如果你不能及时察觉威胁的来临，你就会遇到麻烦，因为全世界，包括媒体、博客，会加倍放大这些信号。聆听属于基本能力，如果没有就会失败，即使有也不一定成功。失败可能很快发生，威胁信号来临，但你未能作出反应，你被击倒。有时失败慢慢发生，你所有不好的聆听方法损害你的个人关系，使你作出错误决策，让你不能监督实施进度。最终，不懂得聆听的高管将失去团队和员工的支持。一旦失去这种支持，几乎不可能挽回。你将不能作为高管发挥应有的作用，最终将会出局。

     不懂得聆听的组织也会遭遇失败，因为它们察觉不到环境或需求的变化，或不知道它们的客户或员工是否满意。在一个信息十分密集，动态的环境中，你必须聆听，否则就会失败。不会聆听就好比失明。

     变化的行为模式

     大多数人不能完全理解聆听的复杂性、所需要的能力和掌握的价值。人人都说需要好好聆听，但是从我的经验来看，他们只是口头说说而已，并没有打心底里相信。

     聆听可以学会，但切实改变行为模式，则需要很强的自我意识。你必须要改变，并渴望改变，这装不出来。这也是我的领悟，我开始想：“我最好改变个人风格。以前是90%在说，10%在听，最好调整到五五开，我要有意识地让自己变得更有耐心。”

     这很难，因为自负让我认为：“我比你聪明，我知道你要告诉我什么，还是节约我们两个人的时间吧。我不必聆听，还是直接进入主题，由我来告诉你做什么吧。”必须停止这一做法，这对我可不容易。我在干什么呢？为了节约三分钟吗？我们都可以节约三分钟。聆听他人需要心怀一份谦卑之心。

     当然，聆听也不是仅仅接受信息，或只听不说。我必须处理听到的信息，思考其中的含义，并作出决策。在此之前，你要确保听取了信息，确保获得充分的信息。

     到了最资深的高管层面，信息还包括对心理状态的了解。很多时候不是觉得该做什么事，这很容易，难的是怎么去做，如何做到，这需要了解帮我实现目标那些人的想法和动机，所以我可以帮他们变得更有效。如果我听得不够，不能理解他们的想法，我就不能成为 一个好的教练。

     我记得有一次公司为一个很大的部门制定五年资源计划。财务高管担心职能部门负责人没有管理成本的信念，不能实现计划所需的财务目标。那位高管感到必须出手干预。我听他这样说后，立刻判断职能部门可能会反抗，干预会失败。所以我教他如何与职能部门负责人沟通，听取他们的忧虑，将其放到和集团相关的战略背景下加以理解 .而不是说：“嗨，我们不可能达到这个季度的每股收益目标2 ”。我还给他时间想清楚。最终，他与职能部门负责人展开了合作，并实现了目标。