每一个企业在员工层面上都存在着老年员工、中年员工、青年员工这三类，这些员工在企业的不同发展阶段，都为企业做出了突出的贡献，可以说都是企业发展不可或缺的力量，但是我们常常会发现这样一种现象：很多企业管理者“喜新厌旧”，好像总认为如今的老员工不如新员工，说他们思想落后，观念陈旧，思维僵硬，没有魄力，或者认为他们已经“老”了，赶不上时代发展的需要了，对这些人应该“清除”，甚至做出“卸磨杀驴”的行为。

我认为这些都是不正常的思想和做法。虽然老员工他们的思想赶不上新员工那样的开放，思维也不如他们灵活，但是老员工，他们熟悉企业的一切，包括人与事、生产工艺、设备，以及业务流程等等，尤其是对企业文化有更深层次的认识。他们不仅责任心强，而且对企业也比较忠诚。从工作稳定性来讲，他们愿意把一生献给所在的企业。其三，老员工经验丰富，管理上懂得“情感”，技术上有些已经成为企业独当一面的“高手”。

在对待老员工，新员工，年轻员工这个问题上，我很赞成国企的老中青“三结合”模式。也就是我们常说的：“老员工给待遇，中年员工给平台，新员工给机会。”

老员工由于他们基本上都是公司创建之时，来到公司的，多年来，他们一直为公司的发展艰苦创业，殚尽竭力；有的人在这个企业一干就是十几年，几十年，为企业奉献了一生精力和心血；可以说他们见证了公司从无到有，从小到大发展的整个历史进程，称得上是公司的“元老”。对这些老员工，除了让他们更好地发挥余热外，还应有区别的对待之，对于他们中的一些具有高学历，管理水平不错的，或者技术能力相当精湛的，可以继续委以重任；对于一些文化基础差，管理和技术水平跟不上企业发展步伐的，或者思维观念陈旧，难以胜任更高职位的人，可以让他们逐步退出重要岗位，退出关键职位，也可以采取分解他们的权力，或者让他们做企业新员工的培训师傅、企业顾问等，同时，要尽力保证这些老员工已有的工资、福利等待遇不变，而这个工资与福利待遇，就是要客观、公正的对每位老员工对企业的贡献大小，有区别的对待。

中年员工，他们是在公司发展初期或中期走进这个公司的，由于他们中大多数属于“空降兵”，因此，他们的知识、技能、理念、以及管理水平均不同于老员工，大多数人都是企业发展的中坚力量，不少人还在中高层职位上，对待这些员工要根据其实际能力和水平，给实权，压担子，让他们在企业发展中更好的发挥他们的智慧，施展他们的才华，不断为企业的发展担当重任。

新员工，由于他们基本是在公司成熟期进来的，在他们身上有着很多不同于中老员工的特征。他们的知识水平、思维理念、价值取向等均具有时代鲜明的个性，尤其是85后的员工正在成为企业发展的主力军，所以要充分把握好这个机遇，多给他们创造一些成长的环境，多为他们搭建一些施展才华的舞台，让他们在这个大家庭里早早的进行磨练，尽快的融入到企业这个大家庭之中。对于那些有潜力，愿意从基层做起的员工，可以让其到基层挂职锻炼，从助理做起。同时，在工作中要多给他们一些机遇，生活上多给他们一些关怀，成长中多给他们一些动力，相信不久的将来，他们这些人将成为企业发展最具有活力，最具有生命力的一支劲旅。

要重视对中、老员工工作能力的培训，实行人才再培养工程，提升他们与企业发展共同进步的工作能力。对于学习能力强，并勇于超越自我的中、老员工，仍要委以重任，而对于不能胜任工作的老员工，必须理性地从企业发展的长远规划考虑，将其工作权力进行合理的分配，让年轻的员工，或者职业经理人来担当重任。老员工可以在企业做顾问、做青工技术技能培训老师。

给中、老员工配备年轻的助手，要做好企业人才的“传、帮、带”工程，让年轻员工在中、老员工的指导下，快速成长起来；要注意外部引进人才与公司中、老员工能力的互补，形成人力资源价值最大化，形成“君子和而不同”的人才格局，营造一种和谐奋进的团队氛围，实现人才的有序、合理、平稳更替。要切记对老员工实行简单、粗暴，甚至“卸磨杀驴”的工作做法，更不能偏面的认为“外来的和尚会念经”，进而疏远、抛弃曾经为企业创业而奉献了一生的老员工，使企业领导和老员工心里的距离人为的不断加大，不仅严重挫伤了老员工的工作主观能动性，对企业的发展也会带来难以估量的损失。

培养企业发展不同阶段的各类人才，实现老、中、青三代人才的合理交替，最大限度地发挥人才的效能，使企业朝着既定的目标前进。处理好老中青三类员工的问题，就是处理好公司人才继任发展规划的问题，我们经常在谈如何做好员工继任规划，说白了就是做好老中青三种员工的管理问题，让青年员工在中老员工的培养和带领下，稳步的走上领导岗位，走上技术管理岗位，成为未来企业发展的主力军，让中老员工在为企业做出贡献的同时，心情愉快地退出关键岗位，充当企业各项工作的顾问和内参，成为企业管理、技能的培训师，为企业的发展贡献余热，再立新功。