焦点一：哪类公司适合员工持股

　　Q：初创期的公司应不应该让员工持股？哪些类型或特质的公司可以员工持股？创始人要克服哪些心态？

　　A：对于以人力资源为主的创业公司应该进行股权激励，尤其是互联网企业。作为创始人应该具备分享价值和利益的胸怀，让团队“有福同享”。通过实施股权激励，还能缓解暂时的资金压力。

　　马凡勋：确定一个公司是否应当实施股权激励，实施股权激励的时机是否成熟，应当充分认识到股权激励的本质。股权激励属于股权交易的一种，所谓交易，就要存在对价。作为公司创始人，对价的筹码是公司的股权以及由此带来的未来的收益；作为职工，对价的则是未来的工作年限的承诺以及愿意接受约束的承诺。

　　如果公司在初创期有足够的资金，并且通过发放工资、设定短期奖金、设定短期业绩目标足以调动职工积极性并且职工的离职不影响你公司运作，不会形成竞争对手，那么就没有必要实施股权激励。反之，如果资金不充裕，又想留住人才，则部分人员可能会看中未来股权的收益与公司的发展，通过实施股权激励，能够节省暂时的资金并且职工愿意接受股权激励方案，这时公司就应该实施股权激励方案。

　　易定宏：对于创业企业是否需要通过让员工持股进行激励，关键看公司的类型。如果是以资本或资源型为主要竞争力的企业则不需要，比如房地产商和矿业，对于这些公司员工的激励通过业绩奖励等其他手段可以解决。如果是以人力资本或智力资本为主要竞争的公司，比如教育培训和科技型企业，则需要让员工持股来稳定团队，鼓舞士气。华图从2006年开始实施股改，也开始实施股权激励。到2008年后，核心老师100%持股，核心员工的持股比例高达90%.而当时制约培训行业发展的最大瓶颈就是人员流失严重，但华图团队多年来保持相对稳定。

　　蒋磊：以人力资源为主的网络公司应该采取员工持股的方式进行激励。让核心员工成为股东之后可以让员工留下来保持团队的稳定性；另一方面，这也是平衡短期激励比如业绩提成和长期激励的方式，对于一些做内容的员工很难评估他的贡献，仅看PV（点击量）不客观。事实上，创始团队应该清楚地认识到，公司的成长不是某一个人做出来的，而是属于整个团队，要学会分享。

　　汤谷良：现在我国的股权激励在上市公司应用比较多，相对也比较成熟和规范。但对于创业企业尤其是初创期来说，如果创业企业拥有足够多的现金流能用于支付员工的薪酬激励，那就没有必要股权激励，原因是员工持股对企业的未来影响复杂，难以操控，尤其是创业初期公司的内在价值不能充分彰显出来，估值与定价很麻烦。反之，如果公司初期需要现金的压力很大，可以考虑推出员工持股方案，通过许以相应的股权，用未来公司成长的业绩来弥补初创期员工薪酬也是一种不错的选择。不过必须设立一定门槛，不能说是员工就应该激励，要通过一系列相应制度防范股权激励的负面影响。

　　郭凡生：企业做大了，产生了看不见管理的时候，仅仅老板商者有其股已经远远不够了，因为优秀员工不断出去创业会加剧竞争。当面临这些困扰的时候，企业需要从制度层面解决问题。回过头来看，从1979年特别是1992年以后，实行了新的政策即商者有其股，才有了中国家族和私营企业从1992年到2002年的10年辉煌史。那时的产权制度和企业规模是对应的。今天企业面临的核心问题是其制度与规模不相适应，应该让核心员工持有一些股份。

　　焦点二：股权激励方案如何确定

　　Q：员工持股的具体方案怎么设计更好？比如，是通过股权池、限制性股票，还是股权期权？限制性条件和行权条件有哪些？

　　A：核心要义是定股定价定人和确定双方的责任义务，也就是对于这些股权的变现做出限定。在确定这些要素时，应充分考虑到对员工激励的强度和对公司利益的贡献度。

　　马凡勋：仅我知道的股权激励方案就有一百多套。每家公司在实施股权激励方案时，一定要结合本公司的特色，制订符合本公司要求的股权激励方案。限制性股权还是行权条件都会在约束机制中作出约定，一般会包括如下几种：至少工作的年限，业绩目标一定要达到。还会约定公司整体收益的条件，比如公司净利润数额或净利润增长比例，此外还有些不能触犯违约性条款，比如严重违反公司规章制度被解除劳动关系等条件。

　　汤谷良：无论采取何种形式的方案，它的核心就是要使这个方案能够有效，并对公司不太成熟的良好企业文化有正面作用，既能调动员工的积极性，又能充分考虑大股东和公司的长期发展。也就是说，这个方案的未来收益得让员工有期待，太少太多都不合适。此外，实现收益的行权条件也不能遥不可及。因此，对于限制性条件，哪怕是行权条件的制订也要充分考虑上述因素。上市公司很容易通过业绩进行约束；对于未上市的企业，我觉得可以模拟同类上市公司的办法进行，如通过业绩的贡献和增长等指标来衡量。

　　易定宏：华图第一次实施股权激励时费了很大的力气才说服利益各方。必须要清楚员工想要什么，追求什么，并要让他得到。我们设计的股权激励对于员工购买是有限制性的，不能够多买，股权激励的盘子占公司总股份的10%左右。事实上很多员工已经把股份当成了一种荣誉，一个标志，它给人最核心的东西就是一种认同，一种强烈的归属感。当然公司也给员工实实在在的回报，每年我们都会有分红。自从实施股权激励方案以后，公司的成长速度非常快。

　　蒋磊：铁血网的股权激励方案是在咨询相关朋友之后做出的，目前只针对核心员工进行股权激励。所谓核心员工就是对公司的长远发展有影响的员工，当然我们把他们当做合作伙伴，并不仅仅看他在公司所起的作用，还会考虑他的品格，比如价值观能否与公司保持一致。当然，在方案中我们会对员工的股权作限制，比如股权转让的对象的范围，以及如果公司不上市，员工退出的渠道等进行约定。

　　晏小平：初创期的企业，是团队在一起奋斗。股权激励肯定是要的。如果有的公司在我们风险投资进入之前还没有做，那么，进去之后也会帮着企业做。作为老板，原则上对于团队的激励股权不要超过30%，拿得太多的话，大股东容易失去了控制能力，同时对后面进来的员工也不公平。应该给后面进来的员工留有适当的比例，或者采取股权池方式。如果有IPO计划，更要分步激励。在股权定价方面，也不要太低，不要让员工以相对低的成本取得股权，例如相当的面值的净资产，白给的情况也有。最近有个文件要求，股权激励计入当期损益，建议公司在风险投资进入之前做，否则当期损益比较大。此外，对于股权的定价也有要求，要在较低和风投估值之间取一个中间值。激励的对象当然是给贡献比较大的核心团队。

　　焦点三：如何平衡新老员工的股权激励

　　Q：实施股权激励方案时一个难点是确定覆盖范围，激励过窄起不到效果，过宽则散，激励的效果有限。尤其是如何做好老员工和后续引进的高管之间的平衡是难中之难。

　　A：在设计股权激励方案时充分考虑到后进企业的员工，预留出来一定比例的股权；或者是采取动态的股权池模式，保持一个相对恒定的股权比例用于激励员工。

　　马凡勋：首先要确定激励员工的范围，同时要注意：如果对某些员工实施股权激励，却对同类员工不实施股权激励会带来哪些后果？

　　针对后进企业的高管，可以采取预留股权池，为后进企业的员工实施股权激励创造条件；与员工约定好，离职后公司必须收回股权；建立内部流通型的股权激励方案；再次实施增资扩股或大股东转让等方式实施股权激励。

　　汤谷良：上市公司解决新老员工股权激励很容易，可以通过定向增发的方式解决激励股权的来源问题。对于创业企业到底是拿出多少股权来做激励，这个不好说，但有一些原则可以参考，作为激励的股权数量与员工目前的薪酬、未来预期收益、公司利益等要匹配。比如说，如果某位副总的年薪是10万元，你的期权未来收益才23万元，那么这个激励就不够，他不会感兴趣。对于确定多少员工可以持股的范围也没有统一的说法，但是我有一个原则，那就是如果通过其他激励手段能够解决的问题，就尽量不要通过这种方式进行激励。

　　蒋磊：由于目前公司的激励股权来自于原有股东的转让，所以每年实施股权激励都不存在问题。因为每年的利润不一样，通过公式确定的市盈率也是有所不同的。这样可以解决后面进来的新员工持股的问题。

　　郭凡生：我过去做研究推出了一种制度，叫劳动股份制。1992年我建立慧聪网，200万元利润，100万元用于积累，100万元分红，分红利润中只有30%分给股东，70%分给企业不持股的员工。就是靠这样一个制度，迅速成为中国商务信息服务商的领先者；靠这样的制度，慧聪成为今天互联网行业中唯一一个从传统行业过渡过来的企业。

　　公司上市的时候，126个人成为百万富翁。金融危机来了，上市公司股价从2元跌到3毛，我买回7千万股发给我的员工。我跟他们说，只要公司熬过这个时期，你们每个员工都会变成百万富翁、千万富翁。目前公司的股票已经回到1.8元，7千万股权3毛钱的成本，我又给员工发了多少钱？让员工持股已经让昔日的老板和打工者亲如兄弟，员工们更会以老板的心态进入工作状态。

　　创可贴

　　员工持股不是“金手铐”

　　最近，互联网上两大名人360董事长周鸿祎和京东商城CEO刘强东都高调宣称，其对于员工持股是非常开明的。周鸿祎说，从创业初始拿公司40%股票作为股权池，不断融资不断稀释，股权池总比例不断变化，到上市还剩20%.上市之后，说服投资人以后永远保留5%的期权池，如果征完随时补全。而刘强东则称：“京东公司发给员工、发给同事股权超过我个人的70%.”

　　这些实施了股权激励制度的企业确实可以吸引人才、留住人才，激发员工的创造性和积极性。这样的案例还有很多，这些企业家和创业者都清楚“财散人聚”的朴素道理，也懂得并乐于分享。

　　但是，员工持股并非没有毒性，也并非业界所称的“金手铐”。

　　有研究显示，在纳入样本统计的59家创业板上市公司中，44家属激励过度。创业板高管减持套现及辞职套现汹涌如潮。上市成为高管快速兑现的机会，而不是企业再次发展的契机。这是对于股权激励没有把握好度的适得其反的例证。

　　不仅如此，在去年那一场声势浩大的国美电器控制权争夺之中，对于股权占有多少的重要性不言而喻。其背后还有一段插曲，由于黄光裕一直没有实施已经公布的股权激励方案，被人们认为黄光裕不愿与管理层分享国美发展的成果。

　　此外，如果股权激励做得不好，容易引起员工的不满，增加人力成本，引发股权纠纷等新问题。实际上，让员工持股的核心作用不外乎两个，一是稳住核心员工，二是激励员工，让这些被股权激励的员工能以主人翁的身份参与工作。

　　而要达到这些目的，还可以有其他的方式。通过股权激励也是利益捆绑为导向，员工愿意持股的最终目标也是为了有朝一日能兑现。那么，初创公司为什么不能通过其他利益捆绑的方式进行激励？例如，对于核心成员的激励措施可以在正常预期增长基础上做出来的增量部分中，拿出大头来如三七开用作奖励团队。

　　事实上，只要激励政策和条件优厚，这些员工不会弃此而离开公司，否则，哪怕你用“金手铐”股权激励，照样锁不住他。