一个好的企业战略有什么要求？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：请问什么是企业战略？一个好的企业战略有什么要求？如何制定企业战略？希望您能结合具体实例回答。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：企业的战略首先是一个发展方向的安排，换句话说，战略也就是帮助企业从今天所在起点走向它所希望的将来位置的一张导航图。然而，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的路线。所以，一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　制定企业战略是一个系统的工作，一般来说公司在制定战略的时候需要解决好三个方面的问题：在什么地方竞争，怎样竞争以及何时去竞争。在什么地方竞争指你需要着重确立在哪个产品市场的位置；你在哪个细分的产品市场上和你的竞争者相比具备优势、更加吸引你的客户？怎样竞争是指你通过什么途径能够有效地与你的竞争者竞争。何时竞争则是指你的战略的时间设定。通常公司的战略包括三个阶段，短期、中期和长期。短期战略是十分细致和可操作的；长期战略则给公司一个大的方向，和一些大致的战略选择。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在了解这三方面问题的基础上，你需要了解环境是怎样发生变化的，这种变化会对你的业务产生怎样的影响；需要仔细考虑市场上客户需求以及技术变化的趋势；了解你的竞争对手有哪些，他们又都在做什么和计划做什么；你要了解你所在的行业的整个价值链可能会发生一些什么变化。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　同时，你还要深入了解你自己的组织特性和核心竞争力，了解怎样的核心竞争力才是成功执行你的战略所需要的，了解什么样的竞争优势可以使你比你的竞争对手更加强大。此外，战略制定的时候还要考虑它对公司的投资回报和现金流的影响。最后，同样也很重要的是你需要制定一个清晰的行动计划，明确地把职责进行分配。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　战略更多在于选择。每个企业都在一系列限制之下经营。因此，战略其实就是在特定的限制条件下进行选择；战略也意味着在一系列的限制下做出选择。战略一旦制定是要相对稳定的，从而能起到对企业具体业务的指导作用。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　一个好的战略往往能够让企业充分利用市场机会，确立自身不可替代和模仿的市场地位。西南航空的案例就清楚地说明了这一点。当时美国的航空业管制正在放松，西南航空意识到一个完全改变游戏规则的机会。那些提供整套完整服务的承运商成本很高，西南航空则发展了一个新的战略，靠建立一个点到点网络来提供低成本服务。这是一个全新的业务模式，而美国的旅行者们也非常喜欢这个模式。今天，在美国和欧洲有很多低成本的承运商在追随着西南航空的模式，但都很难撼动西南航空的市场领导者的地位。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　战略规划不仅是一个规划过程，更重要的是一种意识。好的战略家能够掌握经营环境的非线性改变，同时能够在多维度上考虑问题，把创意带到战略中，并坚持贯彻落实战略的实施。这些人才实不多见。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　战略规划还需要和企业运营紧密结合。很多西方公司建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时并不能很好地与业务单位相联系。上世纪70年代的通用电气就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是这些报告的研究过程中没有业务部门的参与，结果整个战略规划的过程是相当低效的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　怎样分析和制订企业的产业发展战略？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：如何对企业的产业发展战略进行分析？如何确定企业的产业发展战略？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：要进行产业战略分析，你需要了解三方面的基本情况：产业结构、竞争行为和业绩。首先，产业结构指行业的集中度，这个行业是高度集中的还是分散的；这个行业有哪些主要竞争者，它们在规模、能力、竞争优势、产品和所提供的服务以及产权方面都有哪些特点？其次，你需要了解这个行业的竞争行为是怎样的，这些竞争者在激烈竞争还是相互合作？你的竞争对手是谁？他们在哪些方面与你相比有竞争优势？第三，你需要了解这个行业和业内主要厂商的财务状况怎么样。他们在赚钱吗？行业利润是怎样转移和分配的？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　你的行业战略必须遵循三个原则：削减成本、产品差异化和服务的差异化。在分析你所在的行业和比较你与竞争对手的竞争优势的基础上，你必须决定你要追寻的战略是什么。关键在于理解行业发展的趋势，包括市场上可能发生的变化，以及这种变化有可能给你的公司带来怎样的机会和威胁。同样重要的是，你需要真正了解自身的竞争优势，并了解竞争对手有哪些优势；需要知道你的企业在哪些领域内有优势，又该怎样把这些优势转化为利润。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　正确的行业分析需要通过大量的第一手和第二手的研究，深入了解这个行业。你需要花很多时间和精力去收集第一手的资料来了解行业的真实状态；你需要全面了解其他竞争者在市场上所采取的行动，并与他们做比较；同时还要了解行业价值链上上下游企业的动向。总之，要做好行业分析必须了解很多数据资源，进行深入的分析和对新的机会和威胁有深刻的见解。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　中小企业有必要进行战略规划吗？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：很多中小企业面临的都是生存问题，像这样的中小企业有必要进行战略规划么？如果有必要，如何制订战略规划呢？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：每个企业都需要战略规划。但不是每个人对战略规划的理解都是一样的。人们常常认为战略规划必须有长篇累牍的报告，或一定就是长期的。在一些公司的确是这样，但不是每个公司的战略规划都要是这样。尤其在中小企业，他们应该做战略规划，但是他们的战略规划不一定非要是长期的或是非常详尽的。 对中小企业来说，战略规划的真正意义在于理解和开发企业的战略。为达到这个目的，公司需要花时间去了解自己的客户（比如它们的偏好），了解竞争对手，了解行业的价值链和这个价值链在一定时间内会发生怎样的变化，以及行业的管制等等。这样，企业就必须决定自己如何在市场上定位，如何制定营销、销售和分销以及结盟等方面的战略。这需要细致的分析和评估。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　然而，并不是所有这些都必须长篇大论地分析报告，关键在于人们在头脑中有这方面的意识并且愿意进行系统的思考，把这种意识和思考转化成企业的一种特性。中小企业本质上是很灵活的，船小好调头，他们应该领导或是适应市场上迅速发生的变化。战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在大型企业，通常都有一个专门的战略规划部门。在中小企业，则不一定需要。战略规划的工作可以由公司总裁在财务总监等人的支持下来承担。在这里，我需要再次强调的是战略规划的实质在于一种意识而不是具体的报告。这种意识并不是只有大型企业才有的，中小企业也一样需要有。

　　　　　　　　　　　　　　　
　　怎样保持短期和长期事务之间的平衡？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：韦尔奇曾说："你不会短期管理，怎么可能搞好长期管理呢？说起来谁都会处理好短期事务，谁都能处理长期事务，可是在短期与长期之间保持平衡是管理的实质。"请问：何谓"短期事务"，何为"长期事务"？如何理解"在短期与长期之间保持平衡是管理的实质"？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：短期事务往往着眼于应对目前变化所带来的挑战和机会。就比如说竞争对手最近采取了一个行动，我们怎样应对；或者说目前出现了一个市场机会，我们怎样去把握。如果你是一个营销经理，你每天需要处理产品定价、促销、品牌管理等等。如果你是一个销售经理，你需要找到途径去销售更多的产品。如果你是一个CEO，你也有很多需要立即处理的事务，像聘请或是解雇高管，批准投资项目，参加行业会议等等。这种短期事务需要我们立即采取行动，一般来说，结果也能较快看得见。有些短期事务对企业没有太多影响，而有些短期事务则是构成企业长期事务的一级坚实台阶。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长期事务往往是指战略性的事务，这些事务就是着眼于企业长远发展的。长期事务的关键包括企业的愿景、目的、发展战略等。我们说一个企业要培养核心竞争力，要确定自身的可持续竞争优势，为了取得这些优势所采取的行动就是长期事务。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　长期事务和短期事务的平衡非常重要，你每天所做的那些短期事务必须和公司的长期目标相一致。企业确定自身的长期战略，培养自身的核心竞争力，就需要有所为有所不为，不能被短期的事务牵着鼻子走，被暂时的市场机会所诱惑而偏离自身的核心业务。我们认为保持平衡的实质乃在于执行短期事务时如何不偏离长期目标。

　　怎样设立合理的董事会？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：民营企业的董事会如何设置更加合理？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：民企的董事会，既需要执行董事，也需要有非执行董事。前者属于公司管理层，而后者不是。执行董事能从公司管理的角度认识公司经营所面临的挑战。非执行董事一般在特定领域有专长，比如财务和控制知识、国际视野或以前有过经营相关企业的经验等。他们能为公司的运营和管理提供宽广的视野，并能监督和平衡公司的管理。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　在中国很多民企都有一言堂的现象，一切都是老板说了算。实际上，这样风险非常高，因为一个人的决定总是容易发生偏差。决定正确，没问题；但是错了就没有相应的平衡机制，危害很大。所以一个好的董事会能够有助于风险的管理和把握公司发展的方向。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　最后，我要提的是对于中国民企来说，在董事会里引进一些国外的非执行董事是十分有好处的。引进合适的人选能够增加与外界接触的维度，丰富知识和做事的方式，从而可以增强企业的风险控制能力。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　集团公司高管人员的职能分别是什么？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：我欲成立集团公司，但我对集团公司的框架设置和职能不甚明了，比如董事长、总裁、执行总裁如何定位与分工等。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：董事长一般就是董事会的主席。董事会是负责公司治理的一些人，也就是说董事会审核和批准经理层的主要提案，并帮助经理层把握公司战略制定的方向。董事长有两种：执行董事长和非执行董事长。顾名思义，执行董事长也涉足公司的日常管理，执行董事长和CEO常常就是同一个人；非执行董事则不涉足公司的日常管理行为，日常管理的工作则交给了总裁。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　总裁全面负责公司的管理。他领导公司的业务、组织和运营。总裁和执行总裁是一样的。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　董事会监督总裁和管理层，保持公司管理的平衡，从而使公司能更好地管理风险。总裁的表现如何要看公司的业绩，所以总裁的报酬经常是和公司的业绩挂钩的。
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　同一城市的四家分支机构应该合并吗？
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　问题：某证券公司对同一城市的四家分支机构采取同样的考核体系，鼓励相互竞争，其平均业绩远胜公司其他外地机构，但同时存在相互压价挖客户的内耗现象，每一家机构的运行费用重复而且太高，以及销售人员分散而导致人手紧张。为此公司决定将4家分支机构合并，但是担心失去竞争反而导致该地区市场开发能力下降。请问应该如何进行决策？　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　解答：公司的分支机构之间的协调配合是一个很有意义的课题。通常，分支机构应该在区域、业务范围之间有所分配，从而避免重复投资和内耗。合并还是保持四家机构的相对独立，要比较两个方案的效果预测后才能决定。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　合并意味着丧失了相互竞争的条件，那么我们首先需要分析的是目前的业绩好是因为竞争，还是别的因素。不过我一般认为，同级机构之间的竞争可能不一定有这么明显的作用，因为即使没有这种内部竞争，外部竞争一样存在，而且也可能十分激烈。不是因为有了雷同的四个机构在竞争，业绩就好了，所以进行资源整合都是必要的。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　公司需要采取的是相应的整合措施，比如对分支机构互挖客户的行为进行限制，在业务区域、服务种类上进行一定的分配；上收一部分通用资源，在各分支机构间共享，降低单个机构的运营成本等等。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　而采取什么形式的合并，这也是值得思考的。这要根据具体情况再分析了，但合并后应该建立一套新的激励体系来保持市场开发能力。