岗位分析是HR管理的基础 
       在中国，大概只有30%的企业在选拔之前对选拔工作做了准备工作，也就是胜任力特征分析。70%的企业几乎很少系统性做这项工作，只是领导拍拍脑袋或者是人力资源部想一想就确定了这个人大概是什么样子。

       事实上选拔和招聘前应该做好工作分析。工作分析是整个人力资源管理工作的基础，它跟招聘、选才、培训、薪酬设计甚至绩效管理都有关系。从选拔人才的角度考虑工作分析，我们要关注三个非常重要的问题

       一，这个职位的功能和作用是什么？在整个团队或者整个组织里面起到什么作用？现在在企业里面因人设岗已经非常少了，因此设置这个岗位一定有结构和战略的考虑。这需要我们的职能部门一定要把功能作用搞清楚，要让来的人能执行这样的功能和起到这样的作用。
       二，工作内容是什么？这需要HR对职位要求非常了解，描述越精细，就越容易找对人。
       三，对从业者的具体要求是什么？比如：从生理、体能，从知识、技能上有什么要求？甚至个性特征等是否有特殊的需要？
       很多企业在这点上都有所忽视，因此造成了结果不满意。

       发现水面下的冰山
       进入到选拔阶段，冰山模型告诉我们：最好识别、培训的，就是冰山露在水面上那一部分，是看得见的知识和技能。什么是知识？是从事每一行的工作都应具备的相关专业知识；什么是技能，技能跟动作有关，比如：开车、驾驶、游泳、骑车都是技能。而绝大部分在水面下面看不到的，才是我们选拔一个人时最需要重视的。
       比如说，逻辑选拔。中层管理者，首先其逻辑思维能力要强，说句白话，就是脑子要清楚。怎么测量这个人的脑子清不清楚？跟知识和技能比起来，就难掌握多了。
       这里面还有一个误区，也就是一个人在下一级的工作做得好，未必上一级的工作也做得好。就像一个好的教授未必能当好一个系主任，一个好的系主任也未必能当好一个院长。而在实际工作中，我们却常常把一个岗位上的业绩作为晋级的评价标准，这往往会带来问题。
       HR的专业化
       拔之后就是评价。一般来说，一个评价的程序从三个角度来考虑：第一是标准化，不能一天一个样，一人一个样；第二是评价方法的信度和效度，信度说的是测评的一致性和稳定性，效度说的是是否达到目的。而追踪的选拔效果，则有利于改进选拔工作。第三是岗位匹配度的评价。需要注意的是，企业类型不同、发展阶段不同，匹配要求也不相同。
       最后要强调的一点是，选拔人才不是仅凭经验可以做好的一件事情，它是专业性的工作，包含很多技术和理论环节，因此它需要一些学科不断加深研究。比如：心理学的心理测量，心理测量可以把这个选拔的技术做得越来越精细，误差越来越小。总之，人才选拔是个专业精深的工作，人力资源部门切不可掉以轻心。