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员工管理:如何管理企业的“隐形员工”

2010-04-27 09:08:06  来源:互联网  作者:未知  浏览46次 

  “隐形员工”不可小视

  的确,如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”的滋生蔓延。由于感到自己被轻视,或者不被赏识,或是不能作为,不少员工躲在公司的犄角旯旮中,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,无所作为,消极怠工,与公司渐行渐远,慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是,他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新“隐形人”产生。

  这就是“隐形”员工的典型特征。他们在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视。在管理者眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而是一个个各居其位的“齿轮”,成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”,而他们自己也甘愿置身于公司之外,不愿再努力,准备默默长期耗着,甚至时机一到就走人。

  员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的。一方面,企业难以察觉、感受到这种无形的伤害;另一方面,即使发觉到蜘丝马迹,也很难找到制止这种“润物细无声”行为滋生的办法,受伤自是难免。

  “隐形员工”就如一盆水,企业就如一只青蛙,当这样的员工越来越多时,这盆水就会越搅越浑,并最终有可能将企业这只“青蛙”烫死。

  如何识别“隐形员工”

  哪些是“隐形员工”的行为、现象?如何识别“隐形员工”?以下行为、现象可作参考、界定:

  1.不记得企业经营宗旨、理念,不关心公司年计划目标以及实现如何;

  2.只会做传声筒,缺乏监督检查、控制功能,工作只浮在表面;

  3.自身缺乏技术、业务水准,不懂得怎样去管,也不想提高;

  4.凡事没有一个标准流程,工作缺乏动机、目标;

  5.业绩平平,一年得不到组织的肯定和激励,也觉得无所谓;

  6.总是当众抱怨公司这不好那不好,对公司有一种消极、抵触情绪;

  7.总感觉努力没有意义,事事无动于衷;

  8.薪酬已好几年没升,都在吃“大锅饭”;

  9.不早退迟到,但厌倦加班,总喜欢找理由推脱;

  10.企业合理化建议没有他的份,甚至部门也一两年没采纳他的意见;

  11.对中层干部而言,老总已好久不给您单独布置任务,没邀您入办公室谈话。

  如果员工认同其中的2—3个答案,那他可能就是一名“隐形员工”;若认同4—8个,则已经是一名“隐形员工”;若有9—10个肯定答案,那说明该员工已很难继续工作了。

  对此,企业也应该作进一步行动了。

  这些“隐形员工”就如企业“无形的杀手”,伤人无痕,令人寒怵。事实上,比起那些愤青、刺儿头、坏孩子们的员工,这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力。因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流,在无声无息中,以缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”

  凡此种种,足应引起企业管理层的高度警觉。

  善用精神鼓励,让其“出风头”

  员工职业倦怠,喜欢“隐形”,甘愿无为,企业完全可以采用精神激励的方法,给予必要的关心及荣誉奖励,感动员工的心,让其主动表现自己。

  例如,管理者可向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说声“干得不错”;写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为;对于渴望社会赞同的员工,管理者可在公开场合对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感,使其现身并最终成为公司优秀团队的一分子;定期开展优秀员工评比活动也很有必要,也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,一次次激励员工等等。

  美国FineHost公司,其激励措施之一是把平时表现平庸、但最近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传,让其出尽风头。

  激发管理欲望,使其“冒尖”

  研究表明,员工都有参与管理的愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功获得有价值的贡献。

  韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即让员工轮流当厂长,管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。

  这一制度实行后,工厂的向心力大为加强,员工纷纷踊跃争当“厂长”,努力展现自己的才干。实施当年即为工厂节约成本300多万美元。

  可见,只要放手让员工干,激发其管理欲望,哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落?

  加强绩效考核,寻找更适合的位置

  一个企业通常机构庞杂、人浮于事,因此,可通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。

  主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核,对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价,从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据,可对员工的职、岗、薪进行调整,并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。

  千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值,因此,根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法,为“隐形员工”寻找更适合的位置,以各尽所能,十分必要。

  例如,可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的,然后,把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程,专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题,提供技术支持,而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。

  引入末位淘汰,迫其“卖力”

  当然,对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”,则需要进一步实行末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,以共同推动企业组织的整体进步。

  企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求,如伊莱克斯公司规定,绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%;得2分的人不能低于5%,这部分人要进行改进;得1分的人小于5%,但不能是0,这部分人肯定要淘汰。

  韦尔奇也奉行自己的活力曲线,每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的10%,表现最差的员工如再无改良的空间,通常必须走人。

 

 

责任编辑:abler01
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