因此，在这样的环境下，人力资源部门的管理职能往往变成以老板或关键管理层意识形态为导向的畸形管理，企业出现三类人——

　　优秀的人，即认同企业文化、适应老板与管理层风格且业绩突出；

　　亲信及贴心的人：与老板或管理层关系好，能力多少有点的，但并不重要因素；

　　得不到认同的人，业绩好也好，不好也罢，总之不能适应管理层风格。

　　我们来看，这种非业绩驱动的感性考核给企业带来了什么样的危害呢？优秀的人总是少的，这部分人才成为公司的稀缺资源理所当然得以重用。接下来我们再看，一些深得老板宠信的权术之辈占据着中层甚至相当关键的管理岗位，而那些一心做事，业绩不错但由于缺乏上层沟通或个人风格与领导风格迥异使其最终得不到管理层的认可，最终变得要么消极工作要么离职走人。由于企业内缺乏任人唯贤、唯才是举的用人机制，非业绩驱动的感性考核造成公司人才资源的浪费与流失。

　　七、 考核系统不够完善

　　很多企业都存在这样一个怪异的现象：公司定了一套考核系统，而在一个阶段的考核结束后却发现原来好的员工并没有因此变的更优秀，而不好的员工也没有向好的方向发展，这是为什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述讲到的几点之外，企业还应该考虑是否存在以下问题：

　　考核方式是否单一？很多人以为设计几张考核表就可以了。事实上绝大多数的民营企业采用的也都是单一的层级考核方式，即上一级对下一级实施考核，将考核结果填表上交公司人力资源部门。这就犹如我们用照相机拍摄一个物品，从一个角度看到的总是不全面的，而企业单一的考核方式一方面助长了层级间的沟通壁垒与官僚气息，另一方面使得被考核人投机取巧，谁考核我我就表现给谁看！更严重的甚至形成组织内的小团体、小帮派！

　　考核是否及时？小李进公司之初，怀着一腔热血与理想，想好好做出一番成绩，在职位、收入与个人价值上得到提升。可没有想到的是，到公司两个多月，发现公司人才结构良莠不齐，组织体系与管理相对涣散，加上其直接上级处处压制他这个新进员工，虽然自己做了一些卓有成效的工作但却得不到上级与部门主管的认同，于是难免产生几分失落，他尝试着找人力部门谈过一次话，但却被一句“你刚来，多做多学”给打了回去，在随后的日子里，上司与公司主管也没有主动找他谈话，小李对自己是否应该继续留下来也产生了疑虑……

　　上面这个案例是一个典型的对员工缺乏及时有效的跟踪考核从而造成员工心态失衡甚至离职而去的现象，这样的现象在民企中并不少见，一边老板天天喊“人才难觅”，另一边员工却感叹“英雄无用武之地！”

　　考核结果是否得到充分利用？绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、职能定位、岗位调整、薪酬改善等方面，但实际上大部分中国企业人力资源管理体系薄弱，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，而这种做法把改善管理双方关系的初衷变成管理双方形成敌对的情绪。

　　考核完了，人力资源部门与各管理层做了些什么呢？是简单的奖惩吗？发发奖金、扣扣奖金或是调薪调职？什么样的人可以晋升？什么样的人该转岗？什么样的人需要培训？哪些人应该加大授权力度？什么样的人应该给予淘汰等这些考核结果与管理行为能不能有效嫁接决定了考核成效的高低。另外，考核结果虽然都建立了档案，但有没有把这些考核结果按照年度、季度、月度关联起来，形成针对每个员工连续的动态的考核体系从而最大化的发挥考核结果的效用。

　　八、 绩效沟通乏力

　　实际上，绩效管理不是为了批评和指责员工，而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间，为了帮助他们有效的解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。

　　而企业HR部门在实施绩效管理的过程中，往往存在不重视绩效沟通和沟通乏力的现象，具体表现在事前、事中、事后三个方面：由于缺乏有效事前宣导，使得管理层与员工不能正确的看待绩效管理；缺乏有效的事中沟通，使得销售人员对绩效管理有抵触情绪，不能将绩效融入到工作管理当中；缺乏有效的评估结果反馈与交流，员工对评估结果不能理解，形成积怨，甚至引起人际纠纷。