战略管理萌芽于二战后，成熟于本世纪七十年代未，当进入了以国际竞争为主题的八十年代后，战略管理被世界各主要跨国集团首先采用，并于该时代的未期开始被逐渐介绍到我国。

      战略管理，是企业    战略杠杆的驱动力，战略杠杆可以解释为：一个公司通过认识它在产业结构中的自由度及决定着这个自由度的关键竞争因素，寻求“改变其竞争地位乃至改变产业结构的战略运作”。

      企业实践的不断发展，使战略管理的理论体系又有了新的思想升华。在众多的战略管理研究学者中，安索夫（H．I．Ansoff）、霍福尔（C． W． Hofer）、舒恩德尔（D． Schendel）、波特（M． Porter）以及明兹伯格（H． Mintzberg）和奎因（J ．B ．Qninn）等人的贡献甚大，他们从不同的角度丰富并发展了战略管理理论。在大师们的推动和带领下，战略管理研究领域呈现出一派纷繁景象，可谓形成了战略管理的丛林。下面就让我们来看一看植根于同一土壤但却气质不同、型态各异的具代表性的几棵“大树”吧。

      一、 透视战略管理的丛林

      1．安索夫的战略管理思想

      A．战略经营论

      安索夫把企业的决策划分为战略决策、管理决策和业务决策三类，把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。他把企业战略限定在“产品—市场—战略”的范畴内使用，他认为，经营战略的内容由如下四项要素构成：①产品市场范围；②成长方向；③竞争上的优越；④协同作用。

      安索夫战略经营论的基本结构是由环境、战略和组织这三者构成。他认为，只有当这三者协调一致、相互适应时，战略才能有效地提高企业的效益。据此，他将环境、战略、组织这三个要素划分为五种类型，即稳定性、反应型、先导型、探索型和创造型，并提出了环境—战略—组织的相互适应模式。

      B．战略行为模式

      安索夫对战略管理理论研究的最大贡献，就是在1979年系统地提出了战略管理模式，即组织的战略行为模式，这是安索夫战略管理思想的核心。他认为，战略行为是一个组织对其外部环境的交感过程，以及由此引起的组织内部结构变化的过程，而战略管理的动态过程，实际上就是这两种过程的组合。因此，这一战略行为模式，亦即战略管理模式，是由外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力结构和企业文化等因素所构成的。

      安索夫在研究战略管理模式时贯穿了三种思想：一是ESO（为环境服务的组织）的概念；二是修正了钱德勒关于战略与结构关系的假设；三是运用系统分析的方法研究企业组织的战略行为

      早在1962年，作为战略管理创始人之一的钱德勒（A ．Chandler）就提出了“管理方式必须服从战略”的思想，即认为应该先战略后结构，而安索夫指出，在企业外部环境的湍流（turbulence）加剧的情况下，应该是“战略追随结构”。

      2．霍福尔与舒恩德尔的战略管理模式

      A． 战略观

      霍福尔与舒恩德尔认为，战略就是企业内部的资源、技术与企业外部的环境、

      社会风险以及企业目标之间取得平衡的过程。

      根据他们的观点，战略应分为企业战略、事业战略及职能战略三种不同水平的战略。企业战略主要是选择能使企业持续获得利润的事业领域，并明确各事业领域中的经营资源。事业战略是按不同的事业，确定扩大、缩小或者撤退的战略。职能战略是按经营职能（生产、技术、财务、市场等）分别确定积蓄或运用经营资源的方法。

      B． 战略管理模式

      战略管理最具代表性的模式，是在1979年，由霍福尔与舒恩德尔两人共同提出来的，

      与安索夫的战略行为模式不同，他们是众管理过程而非某一特定部分。他们所提出的这一战略管理模式，明确指出了战略管理过程的六大要素，即战略制订、预选战略的提出、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制，并强调了信息反馈对战略管理的重要性。

      3．波特的竞争战略

      A． 行业竞争结构

      在战略管理理论的发展过程中，波特于1980年论述的竞争战略思想产生了深远的影响。围绕行业竞争结构，波特对竞争中各方势力的消长及其影响因素进行了深入的研究。他指出有五种基本力量决定着企业的盈利能力，即同行竞争者的经济技术实力、供应者和购买者的讨价还价能力、行业潜在参加者以及替代产品的生产者所构成的威胁程度。

      B． 三种基本竞争战略

      在波特以前，企业经营战略的重点在于经营组合管理，即怎样优化组合企业的各种经营业务，这为企业战略的制订提供了许多适用的分析技术。而在事业战略方面则一味强调经验曲线效应，强调扩大产品的市场占有率来取得竞争优势。

      波特却认为，在行业竞争中，企业获取优势的途径有三条，即企业有三种主要的竞争战略。它们分别是：

      a． 成本领先

      采取成本领先策略要求具有高效的生产设施，对费用开支加以严格控制，紧缩售、广告等费用以至研究开发的支出。低成本往往是与经验曲线效应相联系的，因而要求有一个较高的市场占有率。

      b． 特色经营

      特色经营策略是使企业所经营的产品或服务在整个行业中具有与众不同的特色，它可以表现在产品的设计、性能、质量、售后服务、销售方式等的其中某个方面或某几个方面。

      c． 重点市场

      重点市场策略就是把力量集中于某些特定的用户服务，或重点经营产品品种的特定部分或市场中的特定层面。这种策略不同于前二种，前二种是寻求全行业范围的成本领先或经营特色，而这种策略是寻求对特定对象的良好服务，它可以是低成本的，也可以是具有某种特色的，甚至两者兼有。

      4．明兹伯格与奎因的价值导向战略

      A． 现实战略和意向战略

      明兹伯格则从企业价值体系出发，来探讨战略决策及战略实施过程中企业的人性行为，他将战略区分为两类，一类是企业付诸实施的实施的“意向战略”。他认为，企业真正实施的战略，未必就是其最初制订的“意向战略”，按照他的看法，企业战略虽然是理性的、分析性的，但在实践中它却更多地是艺术而非科学。

      B． 逻辑渐进主义

      与明兹伯格相仿，奎因认为，以财务分析为基础的“正规规划”，亦即战略规划方法，由于过分看重可衡量的定量因素，低估了一些关键性的定性因素、组织因素以及权力──行为因素，因而在实施过程中往往难以取得令人满意的绩效。基于这种看法，奎因认为战略管理应该是一个循序渐进的过程。他说，一般而言，总体战略是点滴凑集，逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的。因此，他认为，逻辑渐近法将能“为战略决策提供最佳的规范模式。”

      二、 俯视战略管理的丛林

      1．丛林综观

      美国管理学家孔茨（Koontz H．）用“丛林”一词来形容战略管理领域的研究现状，丝毫没有人为夸张的成份。在这片丛林中，安索夫等人仅只是几棵根深叶茂的“参天大树”，还有许许多多尚须浇灌和进一步汲取营养的“幼苗”，有待茁壮成长。

      许多学者都把自已的注意力集中于战略管理过程的某一特定部分，如战略决策或战略实施的过程等。总的来说，诸如领导行为、决策心理方面的内容也属于某些战略管理学者的研究对象，而对策论及组织行为学等方面的研究，则直接或间接地涉及到了战略管理所做的最大贡献，就在于他们以各自不同的方式描绘了战略管理的各个研究领域。

      众多学者对各种具体问题的研究，从不同角度，不同层次丰富了战略管理的具体内容，从而不断推动着战略管理研究的发展，但是，不论怎么说，一种完整的理论构架对于战略管理的发展和企业实践无疑具有更为重要的指导意义，而这也无疑需要理论与实践的更高升华。

      2．丛林发展观

      安索夫的战略经营论，仍然是建立在钱德勒的“结构因战略而异”定律的前提之下，而这一定律只有在环境变动较为缓慢的约束条件下才是有效的。因此，安索夫战略经营论仅局限于对战略制订过程的研究，忽视了如何达成决策的组织程序和决策者与受决策影响的人的反馈，而这种程序和反馈直接关系到战略的作用和影响。战略行为模式的建立，则标志着安索夫完成了“从战略规划到战略管理”的历史性转变。根据这一模式，安索夫把战略研究作为对环境反应与对组织内部结构调整的一个系统的动态过程。安索夫的这种思想转变，其实就是战略管理丛林发展的缩影。

      因此，企业战略层的领导人在构想战略时，就不能不考虑预算行为、环境动荡、管理能力、文化期望、权力结构、战略领导和行为转变问题。考虑了这许许多多的因素以及这些因素相互之间的关系以后，战略层的领导人才能制订出合适的战略，而且只有这些因素的多层次水平匹配得当，才能使战略实施有效。

      从战略管理丛林中数棵“大树”间盘根错节的理论联系，我们可以看到，战略管理研究领域存在两种明显的倾向或偏好，由此滋生了两大不同的“树种”来源，这便是近些年来的有建树的“理性过程学派”和“价值导向学派”两大不同的“林系”。