自二十一世纪以来，"人力资源"成为管理界"明星"词，随之而来的是大部门企业都把原来的人事部变成了人力资源部，且口头上多次强调人力资源管理的重要性。但改一下名字就可以把企业的人事管理变成人力资源管理了吗，嘴巴上说说就代表人力资源很重要了吗？这显然不是，人力资源管理是一套管理理论、是一套管理工具，并不是一个时髦的流行词语。经过多年的观察、探索、研究，我们发现很多民营企业的人力资源管理工作非常糟糕：人力资源管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要。

    人力资源部在企业应承担什么职能？人力资源部的地位应该如何？人力资源管理应该怎么做？关于这些问题，有不少令人振奋的答案：人力资源应成为企业的"战略合作伙伴"；人力资源应成为企业的"管理顾问"；二十一世纪，人才是最值钱，人力资源应成为企业的核心……上述答案说出来让人振奋不已。但实际上，很多人力资源部门不仅停留在人事工作层面上，例如做做招聘、做做简单培训、算算工资、写写劳动合同等等。有些厉害点的人力资源部，也不过在培训前做做调查、从其他大企业里抄一套绩效"管理"工具到本企业进行绩效"考核".还有一些人力资源部由于企业比较有钱，老板也舍得花钱，因而与一些管理咨询机构合作引入一些所谓的先进的管理方案（工具）或找一些管理咨询顾问公司为企业制订一套"所谓的"绩效考核工具等等。来提高人力资源管理的效率。

    我相信上述工作会体现在大部分的中小民营企业的人力资源部中，为什么呢？功利思想作祟。上述工作做出来会让老板看到他在做事、很忙。但上述人力资源经理缺乏一种思想：你做的这些事有结果吗？对企业有用吗？对企业造成的影响是正的还是负的？

    上述事情难道错了吗？人力资源的六大模块不就是人力资源规则、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系吗？是啊！这就是人力资源管理的六大模块！但大家有没有了解其实这六大模块是人力资源管理的上层建筑。我认为在企业中（特别是中小型民营企业）人力资源管理工作应做下列划分：打基础、做平台、建房子、搞装修。

    一、 打基础：

    我认为人力资源管理的工作中，基础工作应该是通过各种调查、访谈、观察、分析来获取种人力资源信息。这类工作不但某一时间段的工作，而是一项长期、定期循环的工作。此类工作有：工作分析、培训需求调查、anyidu.htm' title='manyidu,员工满意度' target=_blank>员工满意度调查、薪酬调查、员工面谈、员工转正谈话、员工离职面谈、绩效沟通、绩效面谈、薪酬分析、员工流动分析……。打基础既然是最基本的工作，那么它的根本目的了解企业员工的需求以及企业对员工要求。

    二、 做平台：

    对上述工作做完，并形成有效数字化资料后。我们可以开始建设一系列的平台，形成有效的沟通机制、激励机制、人力资源文化。例如进行人力资源规则、培训规划、招聘规划、员工职业生涯规划、绩效规划、企业核心员培养计划等等。让员工的能力、得到发展。使企业有效地与员工形成心理契约。中国人的心理契约比任何合约都重要。

    三、 建房子：

    当平台做好后，我们就可以开始着手建立招聘体系、培训体系、薪酬体系、福利体系。这些看起来好像很高深的东西，其实可以顺手拈来，因为企业很多类似的案例。但若果基础没有打好、平台没有弄平，建起来的房子一定不牢固。也就是说，只有把基础打稳、平台造好了，确定究竟房子是依山而建、还是傍水而居。也只有把前面的工作做好了，各套人力资源体系才是企业自己的。否则，即使是原创的体系（毫不抄袭），也会像在沙漠上建成的房子一样。绝不能稳固的。

    四、 搞装修：

    就是在人力资源管理过程中对各体系出现的问题进行修改。

    在中国的中小型民营企业中，人力资源管理要做好并不是依靠一套完善的人力资源管理的机制，也不能靠完善的制度。靠的是心理契约，靠的是员工认同你的东西。在中国人眼里，什么制都是无效的，有利于他的或不伤害他的，他就会执行；如果对他无利的，他就上有政策下有对策。做好中国人的人力资源管理，最最重要的是管理好员工的心智，让他们认同公司的企业文化，要与员工签订有效的心理契约，靠的良好的沟通机制、有效的激励机制。因而，在中国的中小型民营企业中，人力资源管理者最重要的构建畅通的沟通机制、有效且及时的激励机制。也就是对于目前我国一般的民营中小企业来说，做好上述的前两步工作比建立完美的人力资源管理机制有用得多。