企业内部会因为部门划分、共同的爱好和兴趣、同乡、同学等各类因素形成多种团体。共同的关注点会使团体成员形成一种团体文化，这种团体文化与企业文化一样，也有着导向性和凝聚性，与企业文化不同的是它们起作用的范围有所差异，企业文化作用于整个企业，团体文化仅在团体内起作用。因此，在一个企业内，必然存在着两种或两种以上的文化，对企业主流文化的加强和内部团体文化的引导就成了文化管理的一个重要课题。

小团体是很容易形成团体文化的，一般来说，小团体文化的凝聚力到强于企业文化的凝聚力，但是团体文化的利益诉求点与企业提倡的价值观不可能完全吻合。这时，如果企业文化缺失或企业文化处于一种弱势地位，逐步加强的团体文化必然会削弱企业的合力，久而久之，一盘散沙或诸侯割据的局面将不好控制。

更有甚者，在团体文化凝聚力强于企业文化凝聚力时，集体离职的现象极其常见。发生集体离职时，离开的一般都是企业的核心人才，这种情况极易给企业致命打击，所以，弱势文化将使企业在员工关系管理方面处于弱势地位。

有的企业也意识到了这一点，他们采取措施来阻止内部团体的形成。例如，在新员工招聘时，比较注意目标员工的学校分布或地域分布情况，或者使新员工在性格或爱好方面形成互补，通过这些措施，弱化了员工的文化基础的一致性，降低了小团体形成的可能性。

阻止团体的形成不是根本的办法，其实，团体文化也有其积极的作用，比如在增强向心力方面，企业如果能合理引导，可以作为企业文化的有益补充。企业要在与团体文化的博弈中处于有利地位，消除团体负面文化，关键还得建立起积极的价值观体系，巩固企业的主流文化，用企业的主流文化来凝聚员工、引导员工，同时用企业的主流文化去同化团体文化，让员工的关注点聚焦在岗位工作上，让员工自觉地将企业的主流文化作为自己的行为导向。

企业只有建立起强大的文化，才能在文化博弈中处于优势，才能将核心员工凝聚在企业周围，才能在员工关系管理中处于主导地位，形成一种积极和谐的工作氛围。

只有企业文化做到了让员工去自觉地维护它，去呵护它，才是企业发展的长远之间，所以企业文化关键在企业自身的定位，是不是坚持了员工是不是企业生命的重要组成部分，只有把员工当成企业的主体部分，企业文化自然焕发生命！