多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段，认为只要加薪就可以激发员工的积极性，就可以使员工获得物质和心理需求上的满足。然而，笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现，加薪其实是一种尴尬，加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右。针对加薪的不同目的，如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术。

    三种情形下的加薪。

    加薪的目的是为了激励，HR主管是“心甘情愿”

    从理论上讲，加薪的目的是为了对员工起到激励作用，这是管理者与员工皆大欢喜的事情，为此，这类加薪HR主管是心甘情愿的，调薪比例可能在20%-30%左右，有时甚至高达50%左右，而且对于加薪的员工，公司一般会对他们的发展做出规划，甚至委以重任，以承担更大的责任。

    笔者手下曾有一名培训专员，在进入公司半年多的时间进步很快，能够独当一面，我发现他很有发展潜力，于是主动提出为他晋升、加薪，通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员。在晋升和加薪后，小伙子每天信心百倍，踌躇满志，后来在他的上司离开后，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，负责整个培训部门的规划管理。

    加薪的目的是为了平衡，HR主管是“心不甘情愿”

    薪酬的作用既要显示激励又要显示公平，但事实上这是很矛盾的，薪酬很难做到真正的100%公平。原因是：1、平均主义心态。中国人的传统心态是“不患寡而患不均”，而平均主义就是“大锅饭”，所以不少主管认为同岗同酬才是合理。然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制，比如操作工、清洁工等，而对于知识型的员工就不适用了。如我就曾经历过一个这样的案例，工程部主管同时接到8位工程师的调薪单，为了平衡起见，主管按照同岗同酬的思路，8个人的薪资全部调为一个标准。好一个“同岗同酬”，难道他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗？既然不相同，薪资怎么会相同呢？

    2、薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的问题，由于很难做到，所以大家都会攀比，不比能力贡献而比薪资水平。特别是对不能定量考核的员工，在绩效考核不完善的状况下，无法对能力、绩效进行准确的界定，所以攀比的结果导致工资会节节攀升。

    3、新人比老人工资高。通常状况，同等学历、年资、能力的人，外招新人往往比现有人员工资要偏高。即使现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的，但也会使老人与新人攀比。

    这类加薪约占总加薪人数的60%，而且多数是为了被动的平衡，所以，多数HR主管对此是“心不甘而情愿”。

    加薪的目的是为了留人，HR主管的心态是“心不甘情不愿”

    很多公司都面临这种尴尬，有些稀缺人才或者关键岗位的人才在人才市场很难招到适合的，尽管现有的人心态和能力都不怎样，并且薪资已很高，还经常会“翘尾巴”、讲条件，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得不被动地去给他（她）加薪。

    笔者曾服务过的一家公司，研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平时心态很消极，开发产品总是延期，尽管他的薪资已达到8K，但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，约占整个调薪人数的比例为10%，HR主管是“心不甘情不愿”，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠......