企业如果遵循一定的有效的流程，就能够减少甚至避免危险的管理者招聘。

    “管理者招聘流程至少必须克服光环效应，”人力资源顾问米歇尔（Michael H. Mitchell）说，“该流程首先要求CEO给予招聘官和人力资源部充分的权力和时间，以便做出明智的决策。”

    “尽管招聘专家已经发出了警示和警告，很少雇主会对应聘者的背景进行调查，”米歇尔说。“我想这可能是因为在招聘流程快要结束时，招聘官面临的压力很大，所以招聘官不希望听到任何负面的信息，”他解释道，“这也存在一个与姓名和职位有关的问题，但是如果你向应聘者询问其同事、下属及非公司合作伙伴的姓名和数量，借助多种面谈可能让你觉察到一些问题。”

    桑德森会花至少10小时与管理者待在一起，然后才会将其介绍给雇主。

    “我喜欢与应聘者及其配偶共进晚餐，”他说，“当你远离正式的面谈，观察应聘者在家庭或朋友面前的表现时，应聘者的真实特质才会显现。”

    “不要共进早餐或午餐，”另一位招聘官建议，“一定要共进晚餐，因为你已处理完了当天的事情，可以点些美酒了。如果你询问恰当的开放式的问题，就能获得有益的信息。我曾要求一位应聘者描述他以往的普通员工是如何理解和贯彻他的愿景的，得到的解释却是他之所以不得不替换掉过半数的员工，是因为他们不理解他传达的信息。这结束了他的应聘资格。”

    尽管跳槽并不意味着应聘者的过往表现非常糟糕，但是包姆坚持认为，找到他们跳槽背后的真正原因至关重要。“的确，有些具有出色经历的人才可能是因为网络公司的破产不得不另谋出路，”他解释道，“但是，短暂的工作经历可能是个警示信号，即使应聘者获得了升迁。挖掘其中的原因非常重要，可以询问应聘者是否得到过绩效评估，要求他谈谈绩效评估的内容，甚至要求他提供一份绩效评估文件。”

    以前，管理者很少会得到正式的、书面的绩效评估。但是，为了适应公司治理方面的新需求，精明的企业越来越倾向于对管理者进行定期的绩效评估，并采用书面的形式进行。“根据绩效评估陈述，你可以获得多种信息，这些信息可能揭示了应聘者的真实绩效，”包姆说。

    考虑到管理者岗位的重要性，对应聘者进行全面的背景调查至关重要。Sunbeam公司在雇用臭名昭著的邓拉普（Al Dunlap）担任它的CEO之前，只要看看他因财务欺诈而被起诉这一事实，或许就能知道这位绰号“链锯”的人物曾因为相似的原因被解雇。这些记录只要去调查，是可以发现的。

    一位管理者招聘官或私人调查员也知道如何吸引前雇主参与讨论，以获得有关应聘者的姓名和职位方面的反馈。“几乎任何人都没有完美的背景，”一位调查员说，“但是我们不是在寻找那些逃税的家伙。我们需要确定应聘者简历中的真实成份，以及此人没有做出损害前雇主的行为。”

    以前公司的同事和下属也能够提供丰富的信息。

    “曾经有一位管理者的简历非常耀眼，但是她的一些前同事告诉我们她对下属大呼小叫，并且对公司怀恨在心，”这位调查员说，“有两个人单独告诉我这位管理者曾在一次晚宴上喝醉后，与董事长发生争执。很显然，董事长没有将这件事放在心上，很可能是因为她的交际很广。不过，我的任何客户都没有雇用过这个人，我知道其他公司没有对她进行全面的背景调查，因为她曾经在两个重要的工作岗位上待过。”

    一线员工能够对管理者的个性和行为做出最佳判断，而且招聘官也最容易得到他们的意见。在就业网站、博客和讨论组，成员会以具名或不具名的方式对现任和前任老板做出直率和公开的评价。在Vault.com网站的 Electronic Watercooler社区， 5，000多家企业的员工发表了评论。要找到应聘者简历上所列出的某位雇主的信息，招聘者只需要到相关网站注册，跟帖发问，然后静静等待奉承性或批评性的反馈。

    你能完全相信前任员工或现任员工匿名发表的褒贬评论吗？当然不能。必须承认，有一些员工和顾客会对根据绝大多数标准判断都非常出色的领导者采取敌对态度。通常，出色的管理者会自然而然地产生一些敌人，他们身上具有的被一些员工欣赏的特质也会被其他一些员工蔑视。

    但是，如果出色的应聘者已经引起争议，你需要在做出雇用决策之前，先了解相关的信息。你必须对其进行全面的背景调查，没有任何借口不做这样的调查。无论如何，根据所有相关信息做出决策比根据其他人的推荐、亲切握手以及愉快的面谈要可靠得多，即使这些信息可能反映了应聘者所犯的少数过错。