作为一名从业多年的职业经理人，我认为无论是老板，还是HR们都没有必要愁。众所周知，调薪不是一项孤立的工作，它属于企业绩效管理工作的一部分。由于绩效管理的终极目的是为了确保企业战略目标的实现，所以也可以认为调薪是为企业战略的实现服务的。明白了这个道理后，老板们根本没有必要愁，完全可以依据绩效考核的结果来决定该给谁调薪，调多少。其具体规则可以在绩效管理方案中明确，调薪时可以根据员工的岗位职责、岗位价值、个人绩效等因素决定是否涨，涨多少等。总之，一切规则都是明确的、一切操作都是透明的，只要员工达到了既定的绩效标准，符合涨薪条件，就可以涨薪，反之，则维持不变或调岗降薪。也只有这样，才能起到激励士气，凝聚人心的作用。

    道理虽然很简单，但很多企业老板就是不明白，一个企业都能经营的很好，但却经常在调薪这种小事上阴沟里翻船，弄得企业里怨声载道。一家曾在行业内处于领先地位的知名企业，在发展方向定位、项目选择、市场策略制定等方面做的都非常出色，它不但开创了一个全新的IT边缘行业，同时保持了多年的行业领导者地位。但就是在这样一家企业里，员工的薪酬管理却是混乱无序的，以至于公司的优秀人才纷纷离职，跳槽到同行业企业。这家公司在国内拥有多家分支机构，公司为了便于控制，规定各分支机构没有薪酬决定权，员工薪酬由总部统一控制。这个公司的薪酬管理制度规定同级职位的工资是相同的。按说这也没什么，但问题是这个公司没有绩效工资，只有年终奖，而年终奖也是按级别发放。这就意味着不论工作贡献大小、能力高低，不管干多干少，只要级别相同，收入都是一样的，这与中国计划经济体制下的“大锅饭”并没有本质上的区别。勤奋努力工作，为公司提供了较多的业绩贡献，却和工作表现一般的人拿同样的薪水，人的心理不平衡可想而知。这种不平衡一方面使能人们开始变得“懒惰”起来；另一方面，让那些有能力、工作表现出色，追求付出总会有回报理想的人产生了离开公司的想法，最终他们中的很多人也确实辞职离开了公司。

    可能是老板发现了公司的低效率和人才流失问题，所以老板就授意公司总裁和下属各分支机构负责人可以给予他们认为表现出色的人每年不超过10——30%的涨薪权，但老板并没有把这种涨薪操作细化明确，制定公正透明的配套政策，比如说根据什么评定员工的表现好还是不好，达到什么样的标准才能算是表现突出，可以涨薪，也就是说老板把这种涨薪权作为一种暗规则在推行使用。终于有了可以给与部分干部员工涨薪的权力，公司总裁和各分支机构负责人纷纷摩拳擦掌，准备大开“涨戒”。起初，这些人的想法都是好的，在尺度把握上还算是有分寸的，一些以往表现突出的干部员工的薪水得到了不同程度的上调，这部分人重又燃烧起了对工作的热情，公司的绩效获得了提升。但由于涨薪名额和幅度毕竟有限，所以公司开始出现干部员工挖空心思寻求涨薪的现象，公司涨薪的工作开始变得混乱起来。一些表现一般但与负责人关系良好、懂得“拍马屁”的人也获得了涨薪，而一些工作能力强，工作表现突出的人却象被遗忘了一样。在这种情况下，许多原本对此抱有幻想、有能力的人纷纷辞职，一些对公司运作具有重要意义的骨干技术人员和管理人员的辞职对公司的经营运作产生了严重影响，企业陷入了员工辞职——招聘——再辞职——再招聘的怪圈。这种暗规则涨薪政策的负面作用远大于过去严格执行的层级薪酬制度。

    迄今为止，虽然这家企业仍然是赢利的，但失去了骨干力量的企业在市场运作力度上明显不如从前，在产品开发上的问题也越来越多，由于企业漠视竞争对手的实力，对日益激烈的竞争风险认识不够，给了竞争对手发展壮大的机会。对这个企业来说几乎可以说是在一夜之间，市场上就出现了几个可以与之抗衡的对手，自己已不是过去的“孤独求败”。过去完全依靠技术领先和市场运作能力来经营企业的做法开始行不通，现在只能依靠先入为主的晕轮效应和产品具有延续性的特点来经营企业，公司逐渐在市场竞争中败下阵来，目前虽然没有倒闭，但也是苟延残喘（客户一旦购买该企业销售的软硬件系统后，必须持续的从该公司购买配套用消耗品，客户若想更换供应商需更换全部设备，更换投资较大，公司依赖以往积累的客户资源仍然可以美美的过上几年好日子。）。

    从这家企业的事例中，我们可以看出，仅靠领导者主观掌握的暗规则式的涨薪策略对企业的杀伤力远大于竞争对手给企业造成的伤害。显失公平的涨薪做法最终没有起到丝毫激励作用，还造成了骨干人员的大量流失，除了白白增加了企业的运营成本外，对企业运营效率的影响甚至是致命的。

    对于那些想成就百年梦想的企业老板来说，处理涨薪问题最好的办法就是通过制定公开、公正而完善的绩效管理制度，将涨薪与绩效指标挂起钩来。年终时完全依据绩效考核的结果决定到底给哪些人员升迁和涨薪，只要企业的做法是客观、公正、透明的，哪怕每次只给几个人涨薪，同样能起到激励全体员工的作用，同时对那些工作表现一般的人也会形成一种无形的压力。

    目前，很多企业为了减少所谓的麻烦，干脆实行普涨策略，虽然这可以让所有人都能看到一些希望。但谁都知道，企业的业绩往往都是由一群骨干人员创造的，不加区分的普涨政策对这些骨干人员是一种伤害。多年来，我一直主张实行以岗位贡献也就是绩效考核的结果作为涨薪的依据，众所周知的80/20法则告诉我们，20%的关键人员创造了企业业绩的80%，所以岗位贡献大的人也就是企业的关键人员。老板可以大胆的给这些关键人员涨薪，只有他们才是企业利润的创造者，是企业核心竞争力所在，只有他们积极性和创造力上来了，企业的发展才有希望。在给这些人涨薪的问题上，老板不要有丝毫犹豫，不要担心所谓的不良反应，否则，不分轻重，只强调平等的“大锅饭”策略只能损害企业的效率，增加企业的内耗，给自己徒增不必要的烦恼。前面所举事例中，如果不是关键人员纷纷离职，研发部门会总拿不出合适的成果出来吗？或即使拿出了些许成果，也印产品问题较多，稳定性差，以至于迟迟无法上市？如果有一群能征善战的营销高手在开疆拓土，企业的市场运作会如此被动？市场反应会如此低效？

    总之，涨薪是企业发展壮大过程中必须的助推剂，是企业这部发动机维持高效运转的润滑剂，它必须起到其应有的作用。如果因滥用涨薪而影响了员工士气，还不如不涨。