KPI指标是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。但是企业在建立或推行绩效管理体系时，发现KPI的设置、执行及评估并非一帆风顺。

    由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善或不完整的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。

    在和朋友喝茶聊天时，提到了KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI是首当其冲，同时他列举了很多KPI带来的好处，如KPI可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI可以强化责任，塑造职业行为；KPI可以科学决策，改进管理方法。KPI可以公正评价，提供公正待遇；KPI可以改进绩效，促进员工发展等等。

    我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现KPI的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。

    一、KPI的设置问题

    正常情况下，KPI的设置应按照FAST法（功能function分析法）或系统PAST（流程process分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题：（1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向；（3）KPI指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。

    甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。这样就出现了一些问题，KPI设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。

    二、KPI的执行、评估问题

    KPI评估的不准确、不到位或执行不力往往和KPI的设置有问题。如有家公司在做行政部门KPI指标的时候，提出一个KPI指标“计算机网络完好率”。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时间不超过X个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。

    因此笔者认为，在建立或每年修订KPI指标库的时候，一定要注意到单项KPI的指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的PDCA循环外，更要注重KPI本身的PDCA循环，对于不完善的KPI指标，应及时进行修正，防止流于形式。