控制人力成本有比裁员更有效的方式
2019-01-23 16:07:58 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率，反而可能降低效率、降低效益、增加成本。
我是一名互联网公司的HR，年初公司飞速扩张，员工人数也达到几百名，然而到如今年末，市场行情不好，领导决定控制成本，优化10%的员工。对于第一次处理这种大范围的人员优化，我还是有点害怕的。那么，关于优化的流程与实施内容有哪些呢？或者我们应该注意哪些风险点呢 ？
有的公司管控人力成本选择的方法是盲目的裁员，这种裁员有时候会有个好听的名字，叫减员增效。通常是老板简单的发出一条指令，要求各部门减员增效，或者给各部门强行安排编制，要求人力资源部监督各部门的执行情况。
可是，当人力资源部严格执行老板的减人策略时。如果减人造成了公司的业绩下滑，老板问责的时候，所有部门都会把矛头指向人力资源部，说因为人力资源部大幅度缩减工作人员。这个时候老板一般都不会向着人力资源部，会一起怪罪人力资源部。老板脱得一身轻，却让人力资源部很难做。
减员和增效之间没有因果关系，公司办事慢、效率低的原因有很多，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构；还有时候是因为企业文化。在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率，反而可能降低效率、降低效益、增加成本。
01.减员带来的不一定是增效
减员是手段和措施，增效是目的和结果。减员并不一定带来增效。减员后，公司最终是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及公司的管理要求、流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。
比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时，每天生产80件产品，每月工作22天，每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品，那么工人的配置应该是100人。
这时候，如果在其他条件不变的情况下，老板说要减员增效，要把100人减到80人。结果会怎么样呢？效率不会变化，减员之后不仅没有提高效率，反而完不成生产任务。
02.盲目裁减非业务部门员工同样不会增效
有的公司喜欢裁减非业务部门的员工，认为非业务部门的员工不直接给公司创造价值，所以可有可无。
比如，某公司一共有1500名员工，人力资源部有10名工作人员，工作内容覆盖了人力资源管理的全模块，其中有2人专门负责培训。这2人平时比较努力，经常加班。
他们的工作内容从需求调研、需求分析，到培训组织实施，再到结束后的基础评估，每年组织大大小小的培训有100多场。在其他条件都不变的情况下，老板要求减员增效，2人变成1人，还要把原来所有的工作都做好。这可能吗？
培训效率的降低可能会让培训活动不能满足公司业务的需要，一方面，可能让培训没有效果，增加管理成本；另一方面，可能让员工达不到岗位技能要求，降低工作效率，同样增加人力成本。
03.增效需要全公司集体参与
减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所有人的联动。在老板的层面，要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，不可以一刀切；在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定；在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定；在人力资源部的层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。
要发动公司全员在减员增效方面的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等等。
减人，可以减少人力成本的绝对数，却不一定能带来相对的利润增长。盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。
所以公司在裁减员工之前，务必要三思而后行，一定要事先搞清楚状况，做好必要的调研和准备。为了减人的减员增效得到的结果很可能不是增效，而是效率降低，成本增加。为了增效的减员，才是真正的减员增效。
当公司在关于人力成本预算的定期评估中发现人力成本超过预算较多时，应当如何操作呢？常见查找问题的思路和操作方法可以来自如下五个方面。
01. 聚焦核心价值
人力成本过高的原因有可能来自资源浪费在没有产生价值的事情上，我们应当审视公司是否存在资源没有聚焦核心价值的问题。如果存在，应当聚焦主要价值，减少公司在其他方面存在的成本。
02. 调整产业结构
人力成本高的原因有可能来自公司所在的产业和产品附加值低。这时候，我们可以考虑和高层一起查找运营层面的问题，调整资产结构和产品结构，利用优良资产和盈利产品增加效益。
03.合理调配人员
冗余的人力资源、不合理的组织机构、较差的工作状态以及岗位技能水平等都有可能是人力成本高的原因。人力资源管理应当按照组织机构设置岗位要求，按照岗位职责要求竞争择优调配适岗人员，形成精干高效的人员结构，强化对在职人员的培训管理和绩效管理，同时注意可以合理利用设备与人力资源的替代关系。
04.改进投入方式
我们可以进一步分析人力成本高的具体领域，人力成本高有可能是人力资源成本的投入方式有问题，有可能当前的人力资源成本没有主要投入在关键岗位和重点岗位上，而是投入到了一些不关键的岗位，出现高岗低薪和低岗高薪问题，这时应及时做出调整。
05. 调整薪酬结构
薪酬结构的不合理性有可能是造成人力成本问题的原因。比如，有可能是员工的固定工资太高，浮动工资太低。我们应当合理把握工资的投入结构，合理制定固定工资和浮动工资比例。在迫不得已的情况下，可以考虑减法固定工资的策略。
有的公司管控人力成本选择的方法是盲目的裁员，这种裁员有时候会有个好听的名字，叫减员增效。通常是老板简单的发出一条指令，要求各部门减员增效，或者给各部门强行安排编制，要求人力资源部监督各部门的执行情况。
可是，当人力资源部严格执行老板的减人策略时。如果减人造成了公司的业绩下滑，老板问责的时候，所有部门都会把矛头指向人力资源部，说因为人力资源部大幅度缩减工作人员。这个时候老板一般都不会向着人力资源部，会一起怪罪人力资源部。老板脱得一身轻，却让人力资源部很难做。
减员和增效之间没有因果关系，公司办事慢、效率低的原因有很多，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构；还有时候是因为企业文化。在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率，反而可能降低效率、降低效益、增加成本。
01.减员带来的不一定是增效
减员是手段和措施，增效是目的和结果。减员并不一定带来增效。减员后，公司最终是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及公司的管理要求、流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。
比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时，每天生产80件产品，每月工作22天，每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品，那么工人的配置应该是100人。
这时候，如果在其他条件不变的情况下，老板说要减员增效，要把100人减到80人。结果会怎么样呢？效率不会变化，减员之后不仅没有提高效率，反而完不成生产任务。
02.盲目裁减非业务部门员工同样不会增效
有的公司喜欢裁减非业务部门的员工，认为非业务部门的员工不直接给公司创造价值，所以可有可无。
比如，某公司一共有1500名员工，人力资源部有10名工作人员，工作内容覆盖了人力资源管理的全模块，其中有2人专门负责培训。这2人平时比较努力，经常加班。
他们的工作内容从需求调研、需求分析，到培训组织实施，再到结束后的基础评估，每年组织大大小小的培训有100多场。在其他条件都不变的情况下，老板要求减员增效，2人变成1人，还要把原来所有的工作都做好。这可能吗？
培训效率的降低可能会让培训活动不能满足公司业务的需要，一方面，可能让培训没有效果，增加管理成本；另一方面，可能让员工达不到岗位技能要求，降低工作效率，同样增加人力成本。
03.增效需要全公司集体参与
减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所有人的联动。在老板的层面，要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，不可以一刀切；在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定；在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定；在人力资源部的层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。
要发动公司全员在减员增效方面的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等等。
减人，可以减少人力成本的绝对数，却不一定能带来相对的利润增长。盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。
所以公司在裁减员工之前，务必要三思而后行，一定要事先搞清楚状况，做好必要的调研和准备。为了减人的减员增效得到的结果很可能不是增效，而是效率降低，成本增加。为了增效的减员，才是真正的减员增效。
当公司在关于人力成本预算的定期评估中发现人力成本超过预算较多时，应当如何操作呢？常见查找问题的思路和操作方法可以来自如下五个方面。
01. 聚焦核心价值
人力成本过高的原因有可能来自资源浪费在没有产生价值的事情上，我们应当审视公司是否存在资源没有聚焦核心价值的问题。如果存在，应当聚焦主要价值，减少公司在其他方面存在的成本。
02. 调整产业结构
人力成本高的原因有可能来自公司所在的产业和产品附加值低。这时候，我们可以考虑和高层一起查找运营层面的问题，调整资产结构和产品结构，利用优良资产和盈利产品增加效益。
03.合理调配人员
冗余的人力资源、不合理的组织机构、较差的工作状态以及岗位技能水平等都有可能是人力成本高的原因。人力资源管理应当按照组织机构设置岗位要求，按照岗位职责要求竞争择优调配适岗人员，形成精干高效的人员结构，强化对在职人员的培训管理和绩效管理，同时注意可以合理利用设备与人力资源的替代关系。
04.改进投入方式
我们可以进一步分析人力成本高的具体领域，人力成本高有可能是人力资源成本的投入方式有问题，有可能当前的人力资源成本没有主要投入在关键岗位和重点岗位上，而是投入到了一些不关键的岗位，出现高岗低薪和低岗高薪问题，这时应及时做出调整。
05. 调整薪酬结构
薪酬结构的不合理性有可能是造成人力成本问题的原因。比如，有可能是员工的固定工资太高，浮动工资太低。我们应当合理把握工资的投入结构，合理制定固定工资和浮动工资比例。在迫不得已的情况下，可以考虑减法固定工资的策略。
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