大企业如何成功孵化创新业务？
2018-12-14 14:40:19 来源:儒思HR人力资源网 作者:彼得·德鲁克 浏览46次
一家公司如果希望自己拥有创新的能力、成功的机会，从而在这个变幻无常的时代实现繁荣昌盛，那么它就必须把创业管理纳入自己的管理体系。它实行的政策必须能够在整个组织中激发创新愿望、培养创业和创新的习惯。无论规模大小，一家老企业若想成为一个成功的创业者，就必须把自己当做一个创业型企业进行管理。
大企业不创新和无力创新这个流传甚广的观点， 甚至不能说是真谬参半，而是纯粹的误解
助力创新业务成功的“三要”
- 创新业务必须独立于既有的老业务
- 新业务必须在组织中有一个特殊的位置，而且是一个级别相当高的位置
- 避免让创新业务承受力不能及的负担，比如投资回报率
阻碍创新业务发展的"三不要"
- 不要把经营部门与创业部门混在一起
- 不要脱离原有业务领域，不要“多元化”
- 不要试图通过收购新创的小企业来解决企业的“创业”问题，除非一种情况……
人们常常认为，“大企业不善创新。”这听起来很有道理。的确， 20世纪的重大创新都不是来自历史悠久的大企业。莫说铁路公司发明汽车，它们连试都没有试过。汽车公司尽管尝试过生产飞机（福特汽车和通用汽车都曾在航空和航天领城做过探索），但如今的航空和航天公司都是从新创企业成长而来的。
类似地，如今制药行业的巨头们，在50年前现代药品问世时的规模大部分还很小，甚至根本不存在。电气领域的所有巨头们，包括美国的通用电气、西屋电气和美国无线电公司，欧洲大陆的西门子和飞利浦，日本的日立公司，等等，20 世纪50年代都曾逐鹿计算机市场，可是无一成功。
尽管如此，大企业不创新和无力创新这个流传甚广的观点， 甚至不能说是真谬参半，而是纯粹的误解。
首先，这个观点有许多例外，许多大公司在创业和创新方面表现不俗。
例如，美国有卫生和医疗领域的强生公司、工业和民用高技术产品领域的3M公司、消费产品领域的宝洁公司。身为全球最大银行之一的花旗银行，在银行和金融领域有诸多重要创新。德国的赫斯特公司( Hoechst) 是全球最大的化学产品公司之一，已有超过145 年的悠久历史，在制药领域的创新也屡有斩获。
其次，“大”就会妨碍创业和创新是不实之想。
谈到创业，人们通常就会给大企业戴上“官僚”和“保守”两顶帽子。这两种情况无疑都存在，而且确实严重妨碍了创业和创新一一当然也妨碍了其他各个方面的绩效。然而，事实确凿不移地证明，在已有机构中，无论是企业还是公共部门的各种机构，规模小的在创业和创新方面表现最差。
在善于创业的已有企业中，有许多规模非常庞大。上文那样的企业，在全球范围内不费吹灰之力就可以找到100家。在善于创新的公共服务机构中，也有许多规模是非常庞大的。
妨碍创业和创新的因素并不是规模，而是老业务本身，特别是成功的老业务。而且，大企业或者规模至少已经达到中等的企业，比小企业更加容易克服这一障碍。任何经营活动，不管是一家生产工厂、一项技术，还是一条产品线或者一个分销系统，都需要不间断地倾注精力和注意力。任何经营活动，确凿不移的一件事情是肯定会遇到日常危机。日常危机不能推迟处理，必须立刻予以解决。因此，老业务必须而且应该拥有高优先级。
传统理念出错的地方在于它假设创业和创新是自然的、有创造性的，或者是自发的。如果创业和创新不是在组织中源源不断地涌现，就一定是受了什么东西的压制。因此，成功的老企业只有少数善于创业和创新，大家便认为这是老企业压制创业精神的确凿证据。
然而，创业既不是“自然的”，也不是“有创造性的”。它不过是工作而已。因此，从这一证据中应该得出相反的结论。也就是说，大量老企业（其中有不少是规模达到中等，甚至是很大的企业）在创业和创新方面取得成功，表明任何一家企业都可以进行创业和创新。只不过创业和创新需要企业有意识地为之奋斗。企业和创新是可以学会的，但是必须付出努力。善于创业的企业把创业当成一项职责，遵守某些准则，不断地努力尝试。
助力创新业务成功的“三要”
人都在某种结构中工作。老企业要具备创新能力，就必须创立一个允许人们创业的组织结构，必须以创业为中心来构建关系，必须确保它的奖励和激励措施、薪酬体系、人员决策和各种政策都会奖励正确的创业行为，而不是惩罚这种行为。
1. 这首先意味着创新业务必须独立于既有的老业务。
人们尝试让一个既有的部门去负责创业项目，无一例外都是以失败而告终。原因之一在上文已有提及，也就是老业务随时需要有关人员付出时间和精力，而且他们把这些业务摆在首位也是正确的。同规模庞大的已有业务相比，新业务看起来总是那么微不足道，那么前途渺茫。毕竟，已有业务还必须滋养尚在苦苦挣扎的创新。然而，已有业务中发生的“危机”必须及时化解，因此负责已有业务的人总是想要推迟创业和创新方面的行动，直到为时已晚。无论我们采取何种方法，事实上过去三四十年间我们一直在尝试各种可能想到的方法，既有的部门都主要适合于拓展、修正、调整已有业务。新业务属于别处。
2. 这还意味着新业务必须在组织中有一个特殊的位置，而且是一个级别相当高的位置。
尽管新项目在当前的业务规模、收入和市场规模等方面都不能比肩原有产品，但是商管团队中必须有人扮演创业者和创新者这一角色，承担起营建组织未来的任务。这未必是一个全职岗位，而且在规模比较小的企业里它通常不可能成为一个全职岗位，但是它必须是一个界定清晰的岗位，一个由权力大、威望高的人为此负完全责任的岗位。
新项目就像一个婴儿，而且在可以预见的未来仍将是一个婴儿。婴儿就应该放在托儿所。“成年人”，也就是那些负责原有业务或者产品的管理者，既不会理解也不会有时间去打理还处在婴儿期的项目。他们也不容打扰。
案 例
无视这一准则让某大型机床制造商错失在机器人领域获得领导地位的机会。该公司拥有自动化大规模生产机床方面的多项基础专利。它还拥有出色的工程技术能力、良好的声警和一流的制造水准。工厂自动化兴起的早期，也就是在1975年前后，业内每一个人都认为该公司会成为行业的领头羊。然而，10年后该公司居然完全落伍了。
原来，该公司把负责开发自动化机床的部门安放在自上往下数的第三层或者第四层，因此该部门必须向传统机床的设计、生产和销售部门汇报工作。这些部门的人也很支持机器人的开发，事实上开发机器人这个想法都是他们大力倡导的。可是，他们已经疲于应对传统机床业务领域的竞争，那里出现了包括日本公司在内的许多新竞争对手，因此他们不得不根据新的技术参数对传统机床重新进行设计，并且把大量精力投入这些产品的展示、营销、融资和服务中。
“婴儿”项目的负责人每次有事去找上司拍板，都会得到这样的回答：“我现在没时间，你下周再来吧。”不管怎么说，机器人毕竟只是一个希望，而原有的机床业务线每年会创造数百万美元的收入。
不幸的是，这是一个常见的错误。
避免纯粹因为忽视而扼杀新业务的最好办法，也有可能是唯一的办法，便是从一开始就把创新项目作为一项独立的业务。
采用这一方法的典范是三家美国公司：
规模巨大，在创业方面一贯激进的宝洁公司；
卫生和医疗产品供应商强生公司；
大型工业与消费品制造商3M公司。
这三家公司的具体做法各有差异，但是它们奉行的策略在本质上是相同的，也就是从一开始就把新业务作为一项独立的业务，并且委派一名项目经理主管这项新业务，这名项目经理一直负责这项业务，直到它被废止，或者实现目标，成为一项羽翼丰满的业务。在此之前，该项目经理可以调动各个部门的资源，包括研究、制造、财务和营销，等等，让这些技能服务于自己负责的项目。
3. 把创新项目作为一项独立的业务还有另外一个理由：避免让它承受力不能及的负担。
例如，新产品线的投资和回报，应该直到这条产品线已经上市数年后才纳入传统的投资回报分析中。要求一项羽翼未丰的业务像一个既有的业务单元那样承担所有的责任，就好比要求一个6岁的孩子肩负60磅重物长途跋涉，是注定走不远的。然而，原有业务必须满足会计、人事政策以及报表等方面的要求，这些责任是很难逃避的。创新项目及其承担部门在许多领域都需要不同的政策、规则和衡量体系。
我多年前在一家大型化工公司开始对此有深刻的体会。
案 例
当时谁都知道，该公司的一个核心分公司只有不断开发出新材料，才有可能不被淘汰出局。新材料开发计划早已就绪，科研工作也早已完成，然而始终不见新材料的踪影。年复一年，该分公司的借口变了又变。
最后，该分公司的总经理在一次评估会议上终于说出了实情：“我的管理团队和我自己都主要是根据投资回报率获得报酬的。只要我们花钱去开发新材料，我们的投资回报率就会立刻下降一半，而且至少会持续四年。四年后这些投资开始有了回报，就算我还待在这个岗位上，况且我还怀疑，如果我们的利润那么低，公司能够容忍那么长的时间吗？我现在也是在餐桌旁从我的同仁们嘴里抢面包。让我们去做这件事情合理吗？”
该公司最终改变了公式，扣除新材料的开发费用后再计算投资回报率。18个月后，新材料顺利面市。两年后，这些新材料让该分公司成为所在领域的领导者并保持至今。四年后，该分公司实现利润翻番。
阻碍创新业务发展的"三不要"
老企业在实施创业管理（entrepreneurial management）时有一些事情是不应该做的。
1. 最重要的一条戒律是：不要把经营部门与创业部门混在一起。
绝不能把创业职能交给原有的经营部门，让负责已有业务运营、开发和优化的人承担创新目标。许多企业试图在不改变原有基本政策和方法的情况下成为一个创业型企业。这种做法是不可取的，事实上几乎注定要失败。顺带做个创业者，是极少能够成功的。
许多美国公司尝试与创业者合作，但是成功者极少。创业者发现自己在各种政策、基本规则和“氛围”面前束手束脚，觉得大公司来的人官僚、沉闷、尽帮倒忙。他们的合作伙伴，也就是大公司来的人，却不能理解创业者的目的，觉得他们不讲章法、不受约束、不切实际。
大公司创业，如果用的是自己的人员，从总体上讲是成功的。它们只有使用彼此了解的人，既得到公司的信任，又知道如何调用已有企业资源的人，也就是可以真正成为合作伙伴的人，才会取得成功。不过，这有一个前提，那就是整个公司必须富有创业精神，也就是既把创新作为一个必需品，又把创新当做一个机会，因此渴望创新，并且不遗余力地开展创新。换言之，它的前提是整个组织都“渴望新鲜事物”。
2. 脱离原有业务领域的创新活动极少成功。创新最好不要“多元化”。
无论多元化的好处有多大，它都与创业和创新无关。创新本来就不容易，在一个自己并不了解的领域开展创新自然会更加艰难。已有企业最好是在自己拥有专长的领域开展创新，不论这个专长是市场方面的还是技术方面的。任何新业务都一定会遇到麻烦，于是必须有人了解这项业务。多元化除非是以原有业务的某个方面为基础，例如市场或者技术相同，否则极少成功。即便是在这种情况下，多元化也会面临一些问题。多元化有自己的困难和要求，再加上创业的困难和要求，结果自然会非常糟糕。因此，人们只应该在自己了解的领域内开展创新。
3. 企业如果试图通过收购新创的小企业来避免让自己的企业无须创业，那么几乎全属徒劳。
除非收购方愿意而且有能力在较短的时间内向被收购方派驻管理当局，否则收购极少能取得成功。被收购企业的管理者很少长期留任。如果他们原来是所有者，现在已经变得富有;如果他们是专业人员，那么只有在新公司获得更大的机会之后才会留任。因此，收购方在一两年之内就必须向被收购企业派驻管理当局。如果收购方是一家不善于创业的公司，被收购方是一家创业型公司，就更是如此。被收购公司的管理人员很快就会发现，自己根本无法与收购方的人员并肩工作，反之亦然。
助力创新业务成功的“三要”
- 创新业务必须独立于既有的老业务
- 新业务必须在组织中有一个特殊的位置，而且是一个级别相当高的位置
- 避免让创新业务承受力不能及的负担，比如投资回报率
阻碍创新业务发展的"三不要"
- 不要把经营部门与创业部门混在一起
- 不要脱离原有业务领域，不要“多元化”
- 不要试图通过收购新创的小企业来解决企业的“创业”问题，除非一种情况……
人们常常认为，“大企业不善创新。”这听起来很有道理。的确， 20世纪的重大创新都不是来自历史悠久的大企业。莫说铁路公司发明汽车，它们连试都没有试过。汽车公司尽管尝试过生产飞机（福特汽车和通用汽车都曾在航空和航天领城做过探索），但如今的航空和航天公司都是从新创企业成长而来的。
类似地，如今制药行业的巨头们，在50年前现代药品问世时的规模大部分还很小，甚至根本不存在。电气领域的所有巨头们，包括美国的通用电气、西屋电气和美国无线电公司，欧洲大陆的西门子和飞利浦，日本的日立公司，等等，20 世纪50年代都曾逐鹿计算机市场，可是无一成功。
尽管如此，大企业不创新和无力创新这个流传甚广的观点， 甚至不能说是真谬参半，而是纯粹的误解。
首先，这个观点有许多例外，许多大公司在创业和创新方面表现不俗。
例如，美国有卫生和医疗领域的强生公司、工业和民用高技术产品领域的3M公司、消费产品领域的宝洁公司。身为全球最大银行之一的花旗银行，在银行和金融领域有诸多重要创新。德国的赫斯特公司( Hoechst) 是全球最大的化学产品公司之一，已有超过145 年的悠久历史，在制药领域的创新也屡有斩获。
其次，“大”就会妨碍创业和创新是不实之想。
谈到创业，人们通常就会给大企业戴上“官僚”和“保守”两顶帽子。这两种情况无疑都存在，而且确实严重妨碍了创业和创新一一当然也妨碍了其他各个方面的绩效。然而，事实确凿不移地证明，在已有机构中，无论是企业还是公共部门的各种机构，规模小的在创业和创新方面表现最差。
在善于创业的已有企业中，有许多规模非常庞大。上文那样的企业，在全球范围内不费吹灰之力就可以找到100家。在善于创新的公共服务机构中，也有许多规模是非常庞大的。
妨碍创业和创新的因素并不是规模，而是老业务本身，特别是成功的老业务。而且，大企业或者规模至少已经达到中等的企业，比小企业更加容易克服这一障碍。任何经营活动，不管是一家生产工厂、一项技术，还是一条产品线或者一个分销系统，都需要不间断地倾注精力和注意力。任何经营活动，确凿不移的一件事情是肯定会遇到日常危机。日常危机不能推迟处理，必须立刻予以解决。因此，老业务必须而且应该拥有高优先级。
传统理念出错的地方在于它假设创业和创新是自然的、有创造性的，或者是自发的。如果创业和创新不是在组织中源源不断地涌现，就一定是受了什么东西的压制。因此，成功的老企业只有少数善于创业和创新，大家便认为这是老企业压制创业精神的确凿证据。
然而，创业既不是“自然的”，也不是“有创造性的”。它不过是工作而已。因此，从这一证据中应该得出相反的结论。也就是说，大量老企业（其中有不少是规模达到中等，甚至是很大的企业）在创业和创新方面取得成功，表明任何一家企业都可以进行创业和创新。只不过创业和创新需要企业有意识地为之奋斗。企业和创新是可以学会的，但是必须付出努力。善于创业的企业把创业当成一项职责，遵守某些准则，不断地努力尝试。
助力创新业务成功的“三要”
人都在某种结构中工作。老企业要具备创新能力，就必须创立一个允许人们创业的组织结构，必须以创业为中心来构建关系，必须确保它的奖励和激励措施、薪酬体系、人员决策和各种政策都会奖励正确的创业行为，而不是惩罚这种行为。
1. 这首先意味着创新业务必须独立于既有的老业务。
人们尝试让一个既有的部门去负责创业项目，无一例外都是以失败而告终。原因之一在上文已有提及，也就是老业务随时需要有关人员付出时间和精力，而且他们把这些业务摆在首位也是正确的。同规模庞大的已有业务相比，新业务看起来总是那么微不足道，那么前途渺茫。毕竟，已有业务还必须滋养尚在苦苦挣扎的创新。然而，已有业务中发生的“危机”必须及时化解，因此负责已有业务的人总是想要推迟创业和创新方面的行动，直到为时已晚。无论我们采取何种方法，事实上过去三四十年间我们一直在尝试各种可能想到的方法，既有的部门都主要适合于拓展、修正、调整已有业务。新业务属于别处。
2. 这还意味着新业务必须在组织中有一个特殊的位置，而且是一个级别相当高的位置。
尽管新项目在当前的业务规模、收入和市场规模等方面都不能比肩原有产品，但是商管团队中必须有人扮演创业者和创新者这一角色，承担起营建组织未来的任务。这未必是一个全职岗位，而且在规模比较小的企业里它通常不可能成为一个全职岗位，但是它必须是一个界定清晰的岗位，一个由权力大、威望高的人为此负完全责任的岗位。
新项目就像一个婴儿，而且在可以预见的未来仍将是一个婴儿。婴儿就应该放在托儿所。“成年人”，也就是那些负责原有业务或者产品的管理者，既不会理解也不会有时间去打理还处在婴儿期的项目。他们也不容打扰。
案 例
无视这一准则让某大型机床制造商错失在机器人领域获得领导地位的机会。该公司拥有自动化大规模生产机床方面的多项基础专利。它还拥有出色的工程技术能力、良好的声警和一流的制造水准。工厂自动化兴起的早期，也就是在1975年前后，业内每一个人都认为该公司会成为行业的领头羊。然而，10年后该公司居然完全落伍了。
原来，该公司把负责开发自动化机床的部门安放在自上往下数的第三层或者第四层，因此该部门必须向传统机床的设计、生产和销售部门汇报工作。这些部门的人也很支持机器人的开发，事实上开发机器人这个想法都是他们大力倡导的。可是，他们已经疲于应对传统机床业务领域的竞争，那里出现了包括日本公司在内的许多新竞争对手，因此他们不得不根据新的技术参数对传统机床重新进行设计，并且把大量精力投入这些产品的展示、营销、融资和服务中。
“婴儿”项目的负责人每次有事去找上司拍板，都会得到这样的回答：“我现在没时间，你下周再来吧。”不管怎么说，机器人毕竟只是一个希望，而原有的机床业务线每年会创造数百万美元的收入。
不幸的是，这是一个常见的错误。
避免纯粹因为忽视而扼杀新业务的最好办法，也有可能是唯一的办法，便是从一开始就把创新项目作为一项独立的业务。
采用这一方法的典范是三家美国公司：
规模巨大，在创业方面一贯激进的宝洁公司；
卫生和医疗产品供应商强生公司；
大型工业与消费品制造商3M公司。
这三家公司的具体做法各有差异，但是它们奉行的策略在本质上是相同的，也就是从一开始就把新业务作为一项独立的业务，并且委派一名项目经理主管这项新业务，这名项目经理一直负责这项业务，直到它被废止，或者实现目标，成为一项羽翼丰满的业务。在此之前，该项目经理可以调动各个部门的资源，包括研究、制造、财务和营销，等等，让这些技能服务于自己负责的项目。
3. 把创新项目作为一项独立的业务还有另外一个理由：避免让它承受力不能及的负担。
例如，新产品线的投资和回报，应该直到这条产品线已经上市数年后才纳入传统的投资回报分析中。要求一项羽翼未丰的业务像一个既有的业务单元那样承担所有的责任，就好比要求一个6岁的孩子肩负60磅重物长途跋涉，是注定走不远的。然而，原有业务必须满足会计、人事政策以及报表等方面的要求，这些责任是很难逃避的。创新项目及其承担部门在许多领域都需要不同的政策、规则和衡量体系。
我多年前在一家大型化工公司开始对此有深刻的体会。
案 例
当时谁都知道，该公司的一个核心分公司只有不断开发出新材料，才有可能不被淘汰出局。新材料开发计划早已就绪，科研工作也早已完成，然而始终不见新材料的踪影。年复一年，该分公司的借口变了又变。
最后，该分公司的总经理在一次评估会议上终于说出了实情：“我的管理团队和我自己都主要是根据投资回报率获得报酬的。只要我们花钱去开发新材料，我们的投资回报率就会立刻下降一半，而且至少会持续四年。四年后这些投资开始有了回报，就算我还待在这个岗位上，况且我还怀疑，如果我们的利润那么低，公司能够容忍那么长的时间吗？我现在也是在餐桌旁从我的同仁们嘴里抢面包。让我们去做这件事情合理吗？”
该公司最终改变了公式，扣除新材料的开发费用后再计算投资回报率。18个月后，新材料顺利面市。两年后，这些新材料让该分公司成为所在领域的领导者并保持至今。四年后，该分公司实现利润翻番。
阻碍创新业务发展的"三不要"
老企业在实施创业管理（entrepreneurial management）时有一些事情是不应该做的。
1. 最重要的一条戒律是：不要把经营部门与创业部门混在一起。
绝不能把创业职能交给原有的经营部门，让负责已有业务运营、开发和优化的人承担创新目标。许多企业试图在不改变原有基本政策和方法的情况下成为一个创业型企业。这种做法是不可取的，事实上几乎注定要失败。顺带做个创业者，是极少能够成功的。
许多美国公司尝试与创业者合作，但是成功者极少。创业者发现自己在各种政策、基本规则和“氛围”面前束手束脚，觉得大公司来的人官僚、沉闷、尽帮倒忙。他们的合作伙伴，也就是大公司来的人，却不能理解创业者的目的，觉得他们不讲章法、不受约束、不切实际。
大公司创业，如果用的是自己的人员，从总体上讲是成功的。它们只有使用彼此了解的人，既得到公司的信任，又知道如何调用已有企业资源的人，也就是可以真正成为合作伙伴的人，才会取得成功。不过，这有一个前提，那就是整个公司必须富有创业精神，也就是既把创新作为一个必需品，又把创新当做一个机会，因此渴望创新，并且不遗余力地开展创新。换言之，它的前提是整个组织都“渴望新鲜事物”。
2. 脱离原有业务领域的创新活动极少成功。创新最好不要“多元化”。
无论多元化的好处有多大，它都与创业和创新无关。创新本来就不容易，在一个自己并不了解的领域开展创新自然会更加艰难。已有企业最好是在自己拥有专长的领域开展创新，不论这个专长是市场方面的还是技术方面的。任何新业务都一定会遇到麻烦，于是必须有人了解这项业务。多元化除非是以原有业务的某个方面为基础，例如市场或者技术相同，否则极少成功。即便是在这种情况下，多元化也会面临一些问题。多元化有自己的困难和要求，再加上创业的困难和要求，结果自然会非常糟糕。因此，人们只应该在自己了解的领域内开展创新。
3. 企业如果试图通过收购新创的小企业来避免让自己的企业无须创业，那么几乎全属徒劳。
除非收购方愿意而且有能力在较短的时间内向被收购方派驻管理当局，否则收购极少能取得成功。被收购企业的管理者很少长期留任。如果他们原来是所有者，现在已经变得富有;如果他们是专业人员，那么只有在新公司获得更大的机会之后才会留任。因此，收购方在一两年之内就必须向被收购企业派驻管理当局。如果收购方是一家不善于创业的公司，被收购方是一家创业型公司，就更是如此。被收购公司的管理人员很快就会发现，自己根本无法与收购方的人员并肩工作，反之亦然。
责任编辑：wangsy
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