一次聚会之余，和两个民营企业的老板闲聊，谈到中小民营企业人力资源管理的问题。他们遇到的主要问题是缺乏优秀的人才，在管理中对人才的信任和授权很难把握。

这两个老板都是自己出资控股，自己担任董事长，都是年轻有为，有过往企业经营成功经验，都很想做一番事业，在尝试新的业务领域，扩大公司规模。公司资本规模不大，也不算小，大概几个亿到十几个亿，员工规模过千人。

在公司发展的过程中，这两个老板面临着以下共同的问题：

1、业务拓展到新领域，以前跟随打天下值得信任的人都不熟悉这个领域，要寻找这个领域的人才，对这个领域的哪些人真正胜任心里没底；

2、随着公司人员规模的扩大，以前管理几十人公司的经验在管理1000人以上的公司中不管用，总觉得公司的运转不够顺畅，心里不踏实；

3、老板自己在拼命地学习这个领域的东西，但还是不断地出现用错人、做错业务判断的事，付出的代价不小。

在和这两个老板聊天的过程中，非常佩服的是他们的学习力、执行力和顽强的韧性。想尽办法学习，与业内人员不断交流，有了想法马上行动，不断尝试，不断犯错，不断修正。这种强有力的执行力、效率和韧劲是一般的职业经理人所难以企及的，也是能够把事情做成最重要的精神。

但在一个新的领域用什么样的人，以及对关键人才的信任和授权是中小民营企业面临的共性问题。因为对找什么样的人心里没底，很难判断一个人是否真正能用，就很难对这个人有真正的信任，在管理中实际授权就不够，这是一个循环。当这个人是企业的主要负责人或主要管理人员时，使用不当会出现大量问题。


中小民营企业常常遇到的现象是，老板选一个负责人的出发点是信任大于能力。在选人时刚开始非常热情大方，表示只要能干，收入根本不是问题，刚来的时候表现出给予充分的授权，但其实在多方监督。在人选上岗一段时间后，老板开始在一些细节上插手，当业务离预期出现差距时，老板的耐性和可容忍的时间非常有限，开始认为收入给高了，这个人不值这个钱，开始考虑削权或换人。其实这样一个过程下来，老板自己也很痛苦，企业的损失也很大。

要解决这个关键问题，有几个要点需要注意：

1、一定要选有这个领域成功经验的负责人 新进入一个领域，最好去看这个领域做得好的公司有哪些，从这些好的公司找有成功职业经历的人来负责，哪怕价格高一些，也能让公司少走一些弯路，实际为公司节约了大量成本。如果进入的领域非常新，都处在探索阶段，那也要找业务类似或有创新成功经验的负责人。

2、要给聘请的人才做事的时间和空间 既然请到有经验的人来负责这摊事情，就要给到对方一定的时间和空间。这个是最难的，老板自己对这个领域的业务不太懂，对这个人是否值得信任心里又没底，这非常考验一个老板的智慧和修炼。在聘请之初，谈好对结果的期望和时间，在一些业务的大方向上和核心干部上把控，在很多具体的事情上不妨放权，管理中一定要注意责权利的统一，要忍住少干越权干预的事情。

3、监督要有艺术，授权但不失控 在新领域能干的人老板不熟悉不大信任，老板信任的人在这个领域不懂。一般老板会在聘任的职业经理人下面或旁边放上一些自己信任的人，对职业经理人进行监督。这里面的一个悖论是，让一个不懂业务的人去监督一个懂业务的人，往往出现的情况是从一些细枝末叶或支离破碎的地方去判断，容易以偏概全，误伤干将。这里面有两个要点要把握，一是老板要懂得驾驭人，让聘请的职业经理人从心里愿意全力以赴；二是监督的人需要有足够的能力和公正的原则。

一个老板的事业能做多大要看其用人的胸怀，看其眼光和格局。