根据多年的经验，我发现许多公司在导入实施各种管理工具和方法，如5S现场管理、看板、零库存、全员设备管理、价值流程图等等后，企业的经营状况没有发生重大的变化。在制定和落实战略部署的过程中，往往会遇到五个挑战。
 
第一：纸上谈兵，形同虚设
 
周末的时候，A公司管理层的全体成员来到位于正在努力打造成世界级生态岛的崇明喜来登酒店。所有参会人员在一个配有投影仪、翻页纸、书写白板的会议室里苦思冥想，热烈讨论，然后把大家经过讨论的意见整理成规划。其中的大部分只能称为想法，而不是经过深思熟虑后大家一致同意的规划目标。会议组织者整合大家的想法，写在会议室内牛皮纸上的SWOT分析报告，通常就是指方法的成果，然后公司的一切如故地进行。这个规划对日常工作会产生影响吗？下一年的时候会把第一年的规划拿出来回顾吗？是不是没有区分一般原因和特殊原因就进行绩效考评？在这个过程基础上没有人学到什么新的东西。
 
第二：上下各级互相担忧
 
企业管理者不知道他们下面的员工整天忙碌的是什么，忙碌的工作是否有成果，是否对公司的转型、对公司董事会和管理层年初制定的目标有所帮助。与此同时，大公司里许多一线员工也不知道他们为什么要这么忙忙碌碌，也不知道自己辛勤的工作与公司的目标有没有直接的联系。
第三：浪费员工的才华
 
许多人认为管理层的职责就是教导员工按照他个人一贯的方法去解决问题，因此未能激发员工运用他们的智慧去找出问题的根源，做正确的事。
第四：简单问题复杂化
 
部分管理者认为提出并实施复杂的解决方法才能显示其管理的深度，才能显示出他个人的能力。因此特地把简单的问题复杂化，把复杂的问题长期化。这两点都与精益思想里面尊重人的原则以及追求简单与实用的精神相违背。
 
第五：重规划轻实施
 
许多企业管理者对其中长期的计划，特别是长年度规划极为重视，他们会要求公司的全体高管在繁忙的日程中抽出专门的时间，少则一、两天，多则三、五天，研讨组织的战略，甚至花费巨资请外部的咨询公司编制出厚厚的巨作和上百页的PPT。问题是一旦讨论审核结束，这些巨作和PPT也就束之高阁，很少有人跟着了解计划的实现情况。到了年底才发现企业的业绩与年初制定的计划相差甚远，但是当年的时间所剩无几，只能寄希望于来年再做计划，类似的情景可能在一个组织内周而复始。实际上一个企业的领导即使是有很好的战略，但若没有中高管理层的支持把战略部署下去，而且基层员工努力去缩短现状与目标的差距，再好的战略也无法得到有效实施。目标方针展开可以帮助我们管理者克服上述挑战。