常见错误的薪酬模式
2018-07-30 09:01:43 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
不同企业的薪酬模式各式各样，千差万别，很难空泛的判断孰优孰劣。但其中有一些是明显违背激励原则甚至对企业有害的，我们看到有许多企业基于习惯，在持续运行着这种错误的薪酬模式。
1.同岗同薪制或同级同薪制
同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工，拿一样的工资。
【举例】
同样都是技术研发岗位，小A在企业做了10年，小B刚来企业，结果两人的工资水平一样；同样是主管级别，小C是拥有10年经验的技术研发主管，小D是刚做了2年的人力资源主管，结果两人的工资水平一样。这显然不合理。
相同的岗位或相同的级别，从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候，对组织来说，他们的绩效和贡献度还会是一样的吗？答案显然是否定的，他们的绩效有高有低，贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样，高绩效、高贡献的人一定会不平衡，这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时，不能简单的基于岗位和等级，还要基于价值和贡献。
在有这种薪酬模式的组织，往往是没有考核，或者只是形式化的考核，并不会对收入产生实质性的影响，每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候，员工完全是靠自己的主观能动性在工作。
2.固定工资直接转为绩效工资
有些公司推行薪酬改革，员工本来是4000元的月工资，没有绩效考核。改革了之后，变成了每月有2000元是固定工资，2000元是绩效工资。这样改革之后，员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分，只要不是满分，折扣之后，相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。
参考的正确做法是，这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资，原来4000元的月工资作为基本工资；新增的800元作为绩效工资，根据每月绩效考核结果折扣。
有些公司不论什么岗位、什么级别，绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的，原因如下：
（1）不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样，责任大小也不同。
（2）不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。
（3）有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的，比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多，不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。
3.无限制的司龄工资
许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。
在一个相对健康的组织，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的，相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性，这部分人约占总人数的80%，是绝大多数。如果司龄工资每年增长，最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升，这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话，但是却无法做出较大贡献。
【举例】
某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，司龄工资第一年是100元，以后每年增加100元。这位保安在企业服务了25年，司龄工资到了2500元，和基本工资达到了1:1（为简化说明道理，不考虑过程中基本工资的变化），这是严重的本末倒置！另外，这位做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗？事实上，不会有太大差别，而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。
最关键的是，这位服务了25年的保安，他会时刻想着自己每月的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种司龄工资的增加，让员工“没有感觉”，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果。
那么，对于已经有无限制司龄工资的组织，该如何改变呢？可选的方式有以下几种。
①彻底废除司龄工资，按照绩效结果做薪酬调整。
②对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”。比如，在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。
③如果领导层执意坚持要保留司龄工资的话，可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大，比如司龄工资最高加到10年，第一年加100元，第二年加90元，第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。
1.同岗同薪制或同级同薪制
同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工，拿一样的工资。
【举例】
同样都是技术研发岗位，小A在企业做了10年，小B刚来企业，结果两人的工资水平一样；同样是主管级别，小C是拥有10年经验的技术研发主管，小D是刚做了2年的人力资源主管，结果两人的工资水平一样。这显然不合理。
相同的岗位或相同的级别，从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候，对组织来说，他们的绩效和贡献度还会是一样的吗？答案显然是否定的，他们的绩效有高有低，贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样，高绩效、高贡献的人一定会不平衡，这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时，不能简单的基于岗位和等级，还要基于价值和贡献。
在有这种薪酬模式的组织，往往是没有考核，或者只是形式化的考核，并不会对收入产生实质性的影响，每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候，员工完全是靠自己的主观能动性在工作。
2.固定工资直接转为绩效工资
有些公司推行薪酬改革，员工本来是4000元的月工资，没有绩效考核。改革了之后，变成了每月有2000元是固定工资，2000元是绩效工资。这样改革之后，员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分，只要不是满分，折扣之后，相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。
参考的正确做法是，这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资，原来4000元的月工资作为基本工资；新增的800元作为绩效工资，根据每月绩效考核结果折扣。
有些公司不论什么岗位、什么级别，绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的，原因如下：
（1）不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样，责任大小也不同。
（2）不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。
（3）有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的，比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多，不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。
3.无限制的司龄工资
许多企业为了降低员工的离职率，鼓励员工的忠诚度，表达对老员工的认可，设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起，每服务满一年，工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式，从长远看，不仅额外付出了成本，而且无效。
在一个相对健康的组织，愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会，就是得到了涨薪的机会，这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的，相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性，这部分人约占总人数的80%，是绝大多数。如果司龄工资每年增长，最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升，这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话，但是却无法做出较大贡献。
【举例】
某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月，司龄工资第一年是100元，以后每年增加100元。这位保安在企业服务了25年，司龄工资到了2500元，和基本工资达到了1:1（为简化说明道理，不考虑过程中基本工资的变化），这是严重的本末倒置！另外，这位做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗？事实上，不会有太大差别，而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。
最关键的是，这位服务了25年的保安，他会时刻想着自己每月的工资是2500元，而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗？恐怕不会，他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种司龄工资的增加，让员工“没有感觉”，也就是组织增加了成本，却不会达到预期的效果。
那么，对于已经有无限制司龄工资的组织，该如何改变呢？可选的方式有以下几种。
①彻底废除司龄工资，按照绩效结果做薪酬调整。
②对长期服务的员工，以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然，建议不需要奖励“所有”，而是奖励“优秀”。比如，在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”，由公司高层领导亲自颁奖和表彰，并发放精美的奖杯和奖品。
③如果领导层执意坚持要保留司龄工资的话，可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制，金额不宜过大，比如司龄工资最高加到10年，第一年加100元，第二年加90元，第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。
责任编辑：wangsy
标签：
爱博仁人力资源官网版权与免责声明：
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
发表评论
发表评论须知：
一、所发文章必须遵守《互联网电子公告服务管理规定》；
二、严禁发布供求代理信息、公司介绍、产品信息等广告宣传信息；
三、严禁恶意重复发帖；
四、严禁对个人、实体、民族、国家等进行漫骂、污蔑、诽谤。
频道推荐
精彩推荐
阳明心学，做人的大智慧 每次阅读王阳明的时候，我总是感觉很遗憾，不是因为内容不好，而是遗憾自己怎么知道得这么晚。阳明心学是一种实践的哲学，具有真…[详细]
关于最低工资标准的定义 最低工资标准是什么？由谁拟定？最低工资包括加班费吗？计件工资存在最低工资吗？ 关于最低工资标准你是否也有这些疑问？ 01、…[详细]
企业管理的三道“坎” 赫伯特·西蒙曾说：管理就是决策。但是，对大多数管理者来说，尤其是高层管理者，他们往往面临的不是决策难题，因为管理者只要具…[详细]
领导人都深刻掌握的22条管理法则 01、吉德林法则美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能…[详细]
