这里说的减负增效，主要是说人力资源管理过程中对员工的特别是一线员工的增效，我所在的企业是一家传统的商超连锁企业，也是传统的劳动密集型企业，这里的务工人员基本上学历不高，家庭不富裕，来源比较散，面对这样的现状，我们今年上半年员工流失率大概在6-8%（4个门店平均），我不知道行业内这个数据算是个什么水平，但在我看来，其实这是不管的情况下，也就是说如果能够加强分析和员工关系管理，这个数据会降到4%以内。

那么我是如何做的呢？

我们知道员工流失有很多原因，经过调查其中最关键的因素不过是待遇问题、劳动强度问题、发展空间问题，那么有没有一条主线能够牵引着把这些问题全解决呢？

答案是有，肯定有，那就是降低员工负担，提高人效。

我首先在人力资源管理上提出了减负增效这样的目标，并且在公司高层会议上也提出了目标要求，也就是在接下来的一段时间里，人力资源部伙伴们工作重心就是调研、分析、优化、追踪、考核、总结，在这个目标的指引下开展一切工作。

首先我们人力部门召集运营部门和门店店长一起用思维导图列出影响员工效率的关键因素，比如制度流程、标准、激励机制、福利待遇、晋升晋级等等，当我们一条条列出来这些的时候，我们的管理人员突然发现，原来这么多因素都会影响到员工的效率啊，然后我让延续这个思路再一条条的分解，只到把第一个因素都分析到最后不能再分解的那个点，这个时候大家都明白了，原来我们要做的就是这个事这个点，这个事解决了员工效率就提升了，而且也直接关系到了员工的稳定性。

比如我们列出流程是制约的一个因素，那么流程怎么来的？现在执行情况如何？有没有优化的空间？谁来负责优化？这个时候我带着店长和人资团队亲自动手去把这个岗位的工作从头到尾干了一遍，这个时候大家的思路都来了，结果流程优化减少了二个环节，而这二个环节都是员工最头疼而且是高峰期间又必须作的工作--卖场保洁，我让大家想办法怎么办，有的说员工空下来清理，有的说让其他课组员工协助，我说就不能让专门的人干吗？他们不明白，说定编没有这个岗位，我说那如果不占编制呢？他们还是不明白，我说如果我们招二个小时工，专门在这个高峰期间做卖场保洁，让我们的员工从这个工作中解放出来，做他应该做的核心价值的工作，比如陈列比如挑拣比如叫卖比如服务顾客，这都比清扫卫生有意义有价值啊，而小时工不占编制，我们的小时费用在我们提升的顾客满意度和销售额中也能找回来，顺着这个思路，大家的思想开始放开了，很多工作流程也经过优化。

后来我到卖场安排调查，员工满意度从原来的82%上升到了94%，这个月这个课组没有员工流失，反而店里优化组合，劝退了一名不合格的人员。
其实我这个方法大家可能都在用，只是效果可能不一样，不去现场实践，你不可能知道流程有没有问题，员工每天都在执行流程，按流程工作，按说他们应该能提出优化的建议的，但是员工没有提，他们不说并不代表他们不思考，这个时候我们引导员工积极提出合理化建议，建立起上下通达的信息反馈和收集渠道，这就是我们的贡献，也是员工的价值。

答案在现场，不能只停留在口头上，要去一线做，发现自己不明白的就去现场，去做去动手，去沟通，这样才能发现问题，才能找到解决问题的办法。