人来了，人走了，企业就像个客栈，总是人来人往、川流不息。如何让合适的人留得下来，让不合适的人待不下去；如何让合适的人尽快进入角色，让不合适的人显露原形，这是我们管理者经常思考的问题。对此木子斫有四点小建议，大家不妨一试。

一、干什么——职责问题

新人进入企业之后，首先接受的是公司层面的基本制度、企业文化、安全专题培训，然后被分配到具体的工作岗位，进入试用期阶段。

新人来到岗位，无论在管理部门，还是生产车间，主管领导首先要做的，就是把岗位的职责逐条逐项地向新人讲清楚，让新人明白进入岗位之后自己应该干些什么。

很多企业都实行“导师制”或“师徒制”，主管要做的，就是明确新人的导师或师傅，并对导师或师傅有明确的要求，除了工作的传帮带之外，还有生活问题及思想方面的帮助和指导。

知道自己干什么，知道自己岗位的职责，这是新人主管的重要责任，也是新人的首要任务。

二、怎么干——流程问题

企业中的任何一项工作，都有它的内部运行流程；生产上的操作岗位，也都有它的操作规程。

对这些流程和规程，主管需要对新人做大概的介绍，然后，规定由导师或师傅做循序渐进、点点滴滴地具体指导。

新人如果不知道“怎么干”，那么问题一定出在主管身上，或导师、师傅的身上。主管带队伍，师傅带徒弟，企业对此要有明确的责任要求，还要有明确的考核激励的措施。

如果激励政策建立起来了，而导师或师傅的作用没有发挥出来，问题出在了导师或师傅身上，那么，新人应该有更换师傅的建议权。导师或师傅尽到了责任，问题出在了“徒弟”身上，那么，企业有权决定新人的是否继续试用。

流程不仅涉及到效率，还涉及到效果。效率不高，效果不好，除了主管的原因，更能说明新人的个体素质。

三、干到什么程度——考核问题

企业中的各项工作，都有它的具体衡量标准，干到什么样算是“行”，干到什么样算是“不行”，这些方面必须让新人清楚。

一般情况下，管理相对规范的企业，都建立了考核的体系：一是对人的考核，二是对事的考核，三是对专业的考核。这些方面，必须让新人清楚，“干好”与“干坏”是不一样的，会受到公司制度的约束和考核的监督。

除了“对人”的行为方面的考核之外，“对事”的考核和“对专业”的考核，都有“干到什么程度”的问题，“干好”了奖励，“干坏”了处罚，这是对新人职业化训练的必经之路。

考核体系的建立，视企业的规模大小和发展阶段的制约，总的来说，考核体系易简单，不易复杂，以简单易行、方便落地为基本原则。

四、能得到什么——激励问题

新人对企业的选择，在当前形势下，薪资待遇是最主要、最关键的因素。“能得到什么”说的就是薪酬激励的问题。

对于相对成熟的企业，都拥有完善的、清晰的薪酬制度，“内部公平、外部竞争”是这些制度的显著特点。这些，都需要让新人清楚。在这个基础上，再明确“只要干好了就会有什么好处”的具体标准。

国企“大一统”的薪酬制度早已过时，民企应该根据自身实际，建立不同系统的薪酬制度，这是民企有别于国有企业的巨大优势。

对新人来讲，知道了“能得到什么”，一方面可以清楚眼前所得到的物质利益，更重要的是可以清楚自己未来的前进方向，以此来进行个人职业规划的设计。

以上四个关键点，干什么、怎么干、干到什么程度、能得到什么，分别对应“职责”、“流程”、“考核”和“激励”，让我们清楚了企业需要完善的一些基本职责和制度，还要明确基层主管如何“带人”的责任，只有这样，新人才会快速进入角色。