勇于进取：设定有挑战性的目标，并持续为之付出努力；

敏锐学习：对新知识和领域抱有好奇心，会去持续学习并形成洞见；

非权力影响：用令人信服的方式影响和带动他人，激发他人工作热情；

跨界思考：突破过往经验或习惯的局限，跨领域、多角度地思考问题。

有小伙伴就要说了，这不是北森的A-FAST高潜模型嘛。二者虽然底层是一致的，但其实有差别。Young-FAST管培生模型可以看做是小号的A-FAST模型，专门为高潜的校园人才而生。

真情实感第二步：发Offer……帮助TA缩短职场适应期

北森敬业度数据发现，学生在半年内的离职率最高，怎样帮助他们更好地进入到职场人角色中，是很多HR都会思考的问题。

很多公司都在动脑筋的事情，就是入职后的新员工培训，各种形式和花样，把新员工培训玩出了新年晚会的样子。

但其实在新员工入职前，你还有一个很长的空档期可以使用，就是发放Offer后到入职前的这段时间。

某家互联网公司，在给学生发送Offer后，还会把公司的企业文化、入职岗位介绍等都发给学生，同时用视频介绍的方式告诉他们：你离自己的岗位还差什么，还需要提升什么能力！

这个时候，为了弥补自己的不足，学生会利用入职前的时间来提升自己。经过这段时间的学习，学生们不仅提升了自己的能力，对于即将入职的公司的企业文化、岗位需求等也有了很深的认知，这无疑缩短了学生的职场适应期。

同时，学生既能提前了解到企业的文化价值观和能力要求，又能与全国大学生进行对标，明确自身的优势和短板。HR将企业文化融入其中，无形之中也提升了雇主品牌的形象。

真情实感第三步：新入职……代入感的发展路径

内部学习和成长路径要既清晰又有趣，才让学生的接受度更高，也能把需要传递的东西迅速传递出去。

很多公司选择游戏化的发展路径和简单可操作的入职发展计划，帮助学生找到发展和晋升方向。以北森为例，销售顾问从森小白到森大圣再到森斗士。他需要的能力是什么，怎么得到资源成长起来，上级和同事各自的角色是什么？都要做好前端引导和路径设计。

第一年潜力评估和基础能力的培养非常重要，让ta进入工作中，关注绩效。

第二年可以针对性地做一些改进，做些不同方向的尝试，为未来的方向做准备，个人发展计划就需要更落地。

到了第三年就要有突破，这是成才与否可以确定的时间，要持续性的变化、改进和定向培养，期间也要明确是专业线的成长还是管理体系的成长。

到了第三年到第五年以后就进入到了企业内部高潜的培养中。

HR要在校招中把视野放大，怎么和学生建立更多联系甚至去影响他们。前端需要明确，提前宣导企业信息、积累候选人数据，再到选择合适长久的员工，在后端发展中不断激活。不只是一个短期的项目，这才是真正意义上的校招。